UK Spezial (1): Warum Tesco, Sainsbury’s & Co. in Großbritannien spektakulär gegen den Discount versagen

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Als Dave Lewis, Chef der britischen Supermarktkette Tesco, Anfang Oktober öffentlich erklärte, künftig lieber Urlaub in Bhutan machen zu wollen als weiter CEO eines der größten Handelsunternehmens Europas zu bleiben, hätte man das schon als – sagen wir: Alarmzeichen werten können. Mal abgesehen davon, dass auch schon die vorherigen Monate kein an Alarmzeichen armes Jahr für den britischen Lebensmitteleinzelhandel gewesen waren.

Für einen Moment aber sind all die geplatzten Fusionen, die Spitzenpersonalwechsel, Ladenschließungen und Strategieschwenks vergessen, denn: Großbritannien wählt. Wieder.

Und selbst wenn es dem amtierenden Premierminister in dieser Woche gelingen sollte, sein Amt zu behalten und sein Land nach monatelanger Verspätung aus der EU zu führen: Daran, dass der Brexit zu einer „erheblichen Störung der britischen Lebensmittelversorgung“ führen wird, gibt es unter Einzelhändlern, Herstellern und Landwirten „kaum Zweifel“, zitierte dpa kürzlich das britische Marktforschungsunternehmen Kantar.

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Zugleich könnte Boris Johnson als Politiker in die Geschichte eingehen, der den britischen Lebensmitteleinzelhandel endgültig seinem ärgsten Feind zum Fraß vorgeworfen hat: dem deutschen Discount. Denn in noch einer Sache ist sich die Branche weitgehend einig. Der 2016 von Johnson, seinen Mistreiter:innen und einem Lügenbus erstrittene EU-Ausstieg hat dafür gesorgt, dass viele Britinnen und Briten vorsichtiger konsumieren. Sie geben weiter Geld aus – aber immer öfter dort, wo sie das Gefühl haben, mehr dafür zu bekommen als bei denen den „Big 4“, die bislang den Markt beherrschen (Tesco, Sainsbury’s, Asda und Morrisons).

Wie sieht der Markt aus, wenn sich das zu befürchtende Durcheinander der ersten Wochen und Monate wieder gelegt haben wird? Schon jetzt deutet sich an: deutlich anders als sich das selbst die größten Skeptiker:innen noch vor wenigen Jahren hätten vorstellen können.

Marktanteile

Discounter wachsen auf Kosten der „Big 4“

Schuld daran sind in erster Linie: Aldi und Lidl. Das belegen die von Kantar ermittelten Marktanteile schon jetzt eindrucksvoll. Vor zehn Jahren beanspruchten die beiden Discountketten aus Deutschland knapp 5 Prozent des Markts im Vereinigten Königreich für sich; für die zwölf Wochen bis zum 3. November 2019 meldete Kantar bereits fast 14 Prozent Marktanteil (8,0 Prozent für Aldi und 5,9 Prozent für Lidl) . Quasi alle großen britischen Supermarktketten mussten Rückgänge hinnehmen, bei Umsätzen und Marktanteilen.

Als ob das nicht schon genug Anlass für (Jahres-)Endzeitstimmung wäre, zitierte der „Guardian“ kürzlich Bryan Roberts, Analyst der Handelsberatung TCC Global, auch noch mit der düsteren Prognose, die Discounter könnten auf lange Sicht ein Viertel des britischen Lebensmittelmarkts vereinnahmen: „Die Verschiebung in Richtung Discount ist eine strukturelle, die sich nicht mehr so einfach umkehren lässt. Es geht nur noch darum, die beste Verteidigungsstrategie dagegen zu entwicklen.“

Daran sind die britischen Handelsketten bislang – aus verschiedenen Gründen – spektakulär gescheitert.

Steht Großbritannien im Lebensmittelmarkt vor einer Umwälzung, wie sie Aldi und Lidl in ihrem Heimatmarkt längst vollzogen haben? (In Deutschland liegt der Discount-Anteil trotz Wiedererstarkung von Edeka und Rewe nach wie vor über 40 Prozent.)

Derzeit spricht zumindest wenig dafür, dass Konsument:innen automatisch zurück zu den Vollsortimentern wechseln, sobald das Geld wieder lockerer sitzt. Im Gegenteil: Den Discountern ist es von Jahr zu Jahr besser gelungen, sich auf Gewohnheiten und Vorlieben britischer Kund:innen einzustellen – während sich Tesco, Sainsbury’s & Co. immer stärker dazu gezwungen fühlen, grundlegende Strategien ihrer Herausforderer zu kopieren. Das, was Aldi und Lidl tun, wird zunehmend prägender für den ganzen Markt, teilweise sogar zum neuen Standard.

Formatkopien

Ist Nachmachen die beste Verteidigung?

Niemand weiß das besser als der bisherige Tesco-Chef Lewis, der seinen Abschied für Mitte 2020 angekündigt hat:

„It is all consuming. The business never sleeps. It is 365 days, 24/7. I want to take some proper time out with my family and recharge my batteries. You pass this way only once.”

Der Zeitpunkt für diesen Entschluss scheint kein schlechter gewesen zu sein. Die allermeisten Medien urteilten im Anschluss tendenziell freundlich über das, was Lewis bei Tesco bewirkt hat. Und das, nachdem der ehemalige Unilever-Manager in der Branche einst den Spitznamen „Drastic Dave“ verpasst bekam, weil er die Handelskette mitten in der Strukturkrise übernommen, massig Stellen gestrichen und die ausufernde Expansion gestoppt hatte, während es gleichzeitig einen riesigen Buchhaltungsskandal zu bewältigen galt. Lewis könne als „Typ, der Tesco gerettet hat“, in die Unternehmensgeschichte eingehen, glauben manche.

Die Frage ist: gerettet für wie lange?

Lewis mag manches richtig gemacht haben; eine passende Antwort auf die Marktanteile aufsaugenden Discounter hat aber auch er nicht gefunden. Sein ehrgeizigster Versuch, die im vergangenen Jahr gestartete Discount-Formatkopie Jack’s, ist bislang sogar eine ziemliche Enttäuschung.

Benannt nach Tesco-Gründer Jack Cohen, der mit seiner „Pile it high, sell it cheap“-Philosophie den Grundstein des späteren Unternehmenserfolgs legte (die sich in ihren Grundzügen gar nicht so sehr von der späteren Idee der Albrecht-Brüder in Deutschland unterschied), sollte die Neugründung Aldi und Lidl mit den eigenen Waffen schlagen.

Foto: Rob enwiki via Wikimedia Commons [CC BY-SA 4.0]

Mit einem überschaubaren Sortiment, bestehend hauptsächlich aus Eigenmarken mit regionaler Herkunft zu konkurrenzfähigen Niedrigpreisen, wollte Jack’s preisempfindliche Kund:innen von der Konkurrenz abziehen. Auf dem Papier klang die Idee auch gar nicht schlecht: Tesco verfügt nicht nur über die notwendigen Daten, um zu analysieren, an welchen Standorten eine Jack’s-Filiale den Wettbewerbern bestmöglich in die Quere kommen könnte; sondern auch über ein riesiges Immobilienportfolio, mit dem sich Tesco-Filialen leicht zu Jack’s hätten umwandeln lassen.

15 Monate nach dem Start des ersten Ladens in Cambridgeshire ist allerdings Ernüchterung eingekehrt. Gerade einmal zehn Eröffnungen im ganzen Land hat Tesco innerhalb des ersten Jahres hinbekommen; drei weitere Jack’s sollten – so wie gerade in Sheffield – bis Ende dieses Jahres eröffnen. Ursprünglich war jedoch bereits von zehn bis 15 Läden im ersten halben Jahr die Rede gewesen. (Und einer ist schon wieder zu.)

Im Unternehmen müht man sich trotzdem, die Initiative als Erfolg zu verkaufen. Aus den Erfahrungen bei Jack’s habe man vieles lernen können, das nun im Stammgeschäft umgesetzt werde, hat sich die „Lebensmittel Zeitung“ (Abo) kürzlich erklären lassen. (Die dafür aufgeführten Beispiele sind allerdings so simpel, dass sie auch sehr, sehr viel günstiger zu haben gewesen wären). Gleichzeitig betont das Unternehmen, am Konzept festhalten zu wollen.

Also: wahrscheinlich ungefähr bis Sommer 2020, wenn der designierte Tesco-CEO Ken Murphy, der vom britisch-amerikanischen Drogeriekonzern Walgreens Boots kommt, seinen neuen Job antritt und damit anfängt, das Erbe seines Vorgängers abzuräumen.

Foto: Rob enwiki via Wikimedia Commons [CC BY-SA 4.0]

Eigentlich liegt auf der Hand, weshalb Jack’s nie so recht gezündet hat: Das Format ist nicht nur viel zu spät im Markt gestartet, um sich angemessen entwickeln zu können. Es kopiert auch ein überholtes Discountkonzept, das Aldi und Lidl insbesondere in Großbritannien längst hinter sich gelassen haben. Möglichst viel möglichst billig zu verkaufen und dazwischen ein paar Heckenscheren und Pyjamas als Wochenangebote in Gittertischen zu versenken, reicht nicht mehr aus. Immer stärker geht es auch um Qualität, Vertrauen, Bequemlichkeit, Nähe – all das, was Tesco längst beherrschen müsste. Und die deutschen Wettbewerber nun für sich interpretieren, nur eben: mit sehr viel niedrigeren Preisen.

Jack’s war bereits zur Eröffnung ein Relikt vergangener Zeiten, für das es in einem Konzern wie Tesco noch dazu keine gewachsenen Kompetenzen gab. Und das auch deshalb nicht so schnell wachsen kann, wie es wachsen müsste, um mit der rasanten Expansion mitzuhalten, die Aldi und Lidl angekündigt haben (später mehr dazu).

Hätte Lewis das ahnen können? Immerhin hat der Mitbewerber Sainsbury’s wenige Jahre zuvor einen ziemlich ähnlichen Fehler gemacht.

Der Plan damals war, sich mit den Discountkennern von Netto (mit Hund) aus Dänemark zusammenzutun, um unter deren Banner und mit der Sainsbury’s-Einkaufsmacht gemeinsam Discountmärkte im Land zu eröffnen. Nur anderthalb Jahre nach dem Start entschied Sainsbury’s jedoch, das Joint-Venture nicht fortführen zu wollen – weil man nicht schnell genug Märkte eröffnen könne, um mit Aldi und Lidl mitzuhalten. Mag sein, dass in der Chefetage damals schon die angestrebte – und schließlich gescheiterte – Fusion mit dem Wettbewerber Asda dazwischenkam.

Die Lust an der Konzeptvervielfältigung scheint Tesco-Chef Lewis trotzdem nicht vergangen zu sein. Im Sommer deutete der Manager an, vielleicht eigene „Tesco Finest“-Läden eröffnen zu wollen, dem Namen der Premium-Eigenmarke, unter der in den Supermärkten schon jetzt zahlreiche Artikel verkauft werden. Aber das wäre noch ein weiteres Abenteuer, das von den Kernproblemen der Handelskette ablenken würde. Und vergrößern sich stetig, je stärker Aldi und Lidl ihre Formate weiterentwickeln.

Mehr zum Standortwettbewerb der Supermärkte, dem Kampf um die richtige Eigenmarken-Strategie und die Anpassungsfähigkeit der Discounter steht im zweiten Teil der Supermarktblog-Analyse zum britischen LEH.

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Titelfoto-Icon: Freepik via flaticon.com, Fotos: Supermarktblog