„Nicht kostendeckend“? Warum Kauflands Lieferservice doch zum Erfolg hätte werden können

„Nicht kostendeckend“? Warum Kauflands Lieferservice doch zum Erfolg hätte werden können

Inhalt:

Nach Supermarktblog-Informationen hätte Kaufland mit seinem im Dezember überraschend eingestellten Lieferservice mittelfristig durchaus Geld verdienen können. Ausgerechnet der wachsende Druck im stationären Geschäft ist wohl dazwischen gekommen.

Partner und Sponsoren:

Als Kaufland im Dezember überraschend ankündigte, seinen Lieferservice für Lebensmittel in Berlin einzustellen (siehe Supermarktblog), erklärte das Unternehmen in der Mail an seine Kunden, der Service ließe sich „auf Sicht nicht kostendeckend betreiben“ (und machte daraus nachträglich eine „Pilotphase“).

Es spricht vieles dafür, dass das in dieser Form nicht stimmt. Zumindest ist die Rechnung nicht so einfach, wie Kaufland sie darstellt.

Nach Supermarktblog-Informationen kann der Lieferservice in Berlin durchaus als Erfolg gewertet werden. Einer, der zwar nach wie vor Verluste eingefahren haben wird (alles andere wäre nach 14 Monaten auch eine ziemliche Sensation gewesen). Aller Voraussicht nach hätten sich diese jedoch mit weiteren Prozessverbesserungen und wachsenden Liefermengen in den kommenden Monaten deutlich reduzieren lassen.

Über mangelnden Zuspruch der Kunden scheint sich das Unternehmen jedenfalls nicht beklagen zu können. Laut „Heilbronner Stimme“ hat Kaufland „bei der durchschnittlichen Größe der Bestellungen […] in Berlin die eigenen Erwartungen übertroffen“. Schon kurz nach dem Start im Oktober 2016 waren die umfangreichen Werbemaßnahmen wieder reduziert worden – ein Zeichen dafür, dass sich die benötigte Auslastung wohl auch so erreichen ließ.

Darüber hinaus ist aus dem Umfeld des Unternehmens zu hören, dass sich die Effizienz im Berliner Lager stark gesteigert hat, die Kommissionierproduktivität sei zuletzt im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppelt worden.

Ideen für die „letzte Meile“

Gleichzeitig scheint man intensiv nach Lösungen gesucht zu haben, um die hohen Kosten für die „letzte Meile“ (bis zum Kunden) zu senken, unter anderem – wie im Spätsommer im Blog berichtet – über zusätzliche Umschlagpunkte auf Parkplätzen am Stadtrand.

Bestellungen wurden per LKW gesammelt antransportiert und auf die dort geparkten Lieferfahrzeuge umgeladen, die anschließend vornehmlich im Norden und im Osten der Stadt unterwegs waren (und sich lange Wege vom Lager in Lichterfelde sparten).

Die Effizienz hätte sich auch mit anderen Maßnahmen weiter steigern lassen: etwa, indem man zumindest einen Teil der Lieferfahrzeuge zweimal pro Schicht das Lager verlassen lässt, um mehr Lieferungen zu bewältigen. (Dafür hätten freilich die Touren und vorgelagerte Prozesse im Lager anders geplant werden müssen; Fahrer berichten von 12 bis 15 „Drops“, die bislang mit einem Fahrzeug pro Schicht erledigt werden konnten.)

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Ein weiterer Kniff ist leicht bei der Konkurrenz abzugucken: Rewe z.B. liefert – trotz eigener Flotte – nicht alle Bestellungen seines Lieferservices selbst aus, sondern greift etwa zu Randzeiten auf externe Dienstleister zurück (in diesem Fall: u.a. DHL). Das hätte auch Kaufland geholfen, teure Fahrten in Randbezirke zu vermeiden, in denen nur wenige Kunden bestellen.

Ein entscheidender Vorteil

Dazu kommt, dass Kaufland im Vergleich zu vielen Konkurrenten einen entscheidenden Vorteil beim Aufbau des neuen Geschäfts hatte: Mit einem Umsatz von mehr als 90 Milliarden Euro ist die Schwarz-Gruppe (zu der Kaufland und Lidl gehören) Europas größter Handelskonzern und der viertgrößte der Welt und kann deswegen Einkaufskonditionen verhandeln, mit denen sich sehr viel bessere Roherträge erzielen lassen als z.B. bei Amazon Fresh (das viel kleinere Mengen einkauft und deshalb höhere Preise zahlen wird).

Ein wesentliches Problem in der Rechnung, ob sich der Lieferservice kostendeckend bzw. gewinnbringend betreiben lässt, werden gar nicht nur die am Standort Berlin angefallenen Kosten (für Standort, Flotte, Personal) gewesen sein – sondern insbesondere die in der Zentrale. Dort arbeiteten bislabg laut „Heilbronner Stimme“ 80 Mitarbeiter für den Kaufland Lieferservice. Auf Dauer wäre das nur rentabel gewesen, wenn Kaufland den Dienst in weitere Städte gebracht hätte, um darüber die Fixkosten in der Zentrale zu decken.

Das heißt aber auch: Die Kosten in der Zentrale wäre Kaufland so schnell nicht losgeworden.

Neue Standorte waren schon geplant

Dabei muss es im Unternehmen zwischenzeitlich sehr wohl den Glauben daran gegeben haben, über einen zügige Erweiterung der Liefergebiete eine solide Basis für den Lieferservice bauen zu können. Der Start in Hamburg war längst beschlossen, das Lager fertig gebaut, sogar schon Personal engagiert – bevor der Start im Spätsommer kurzfristig (wieder) verschoben wurde. Auch Düsseldorf und Frankfurt am Main standen als weitere Lieferstädte wohl schon fest, wie die „Lebensmittel Zeitung“ im Frühjahr berichtete (Paywall).

Nach Supermarktblog-Informationen wurden aber nicht nur für diese beiden Standorte bereits entsprechende Grundstücke gesichert, sondern darüber hinaus auch für mehrere Städte in Nordrhein-Westfalen. Außerdem hätte ein zweiter Standort für die Hauptstadt etabliert werden sollen, heißt es im Berliner Umfeld des Lieferservices.

Ein zentrales Problem hätte sich mit wachsender Bestellmenge quasi von alleine erledigt: Die mittlere Fahrzeit zwischen zwei Kunden wäre deutlich reduziert worden, die Rentabilität des Diensts dadurch gestiegen.

Offensichtlich hat aber in der Schwarz-Gruppe der Glaube daran – oder schlicht die Geduld dafür – gefehlt.

Filialgeschäft hat Vorrang

Aus unterschiedlichen Quellen ist zu hören, dass das Aus für den Lieferservice vorrangig mit den Rückschlägen im stationären Geschäft zu tun haben dürfte, das stabilisiert werden muss.

Kaufland hat Umsätze eingebüßt, derzeit werden laut „LZ“ (Paywall) eine Milliarde Euro für die überfällige Modernisierung der Filialen ausgegeben. Zusätzliche Verluste außerhalb des bisherigen Kerngeschäfts stören da um so mehr – selbst wenn diese wie beim Lieferservice im Vergleich zum stationären Geschäft überschaubar gewesen sein dürften. (Für die Modernisierung einzelner Filialen gibt Kaufland z.T. zweistellige Millionenbeträge aus.)

Dass nicht nur der USA-Start der Discount-Schwester Lidl schwieriger anläuft, als man sich das in Neckarsulm vorgestellt hat, sondern auch der Kaufland-Start in Australien viel Geld kostet, dürfte zusätzlich für Druck sorgen.

Dabei waren die Voraussetzungen innerhalb der Schwarz-Gruppe eigentlich gut, um zu beweisen, dass sich mit der Lieferung von Lebensmitteln mittelfristig sehr wohl Geld verdienen lässt. Kaufland musste sich weder vor Aktionären für die Investitionen rechtfertigen, noch selbstständige Kaufleute beschwichtigen, dass ihnen die Online-Aktivitäten Umsätze wegnehmen könnten. Im besten Fall hätte man sich darauf verlassen können, der Gruppe mit Absegnung des Eigentümers – Dieter Schwarz – ein neues Geschäftsfeld zu erschließen, das zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil für die Zukunft hätte werden können.

Richtig ist: Kauflands Lieferservice zu einem dauerhaften Erfolg zu machen, hätte in den kommenden Monaten und Jahren ein großes Stück Arbeit (und weitere Investitionen) bedeutet.

Dass er „auf Sicht nicht kostendeckend [zu] betreiben“ gewesen wäre, ist jedoch unplausibel.

Fotos: Supermarktblog"


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29 Kommentare
  • Leider ist es so.
    Ein alter Mann ander Spitze der leider nicht mehr so ganz zukunftsweisend denkt.

    Die anderen Lieferdienste werden gut gelacht haben, als die Nachricht kam, dass wir geschlossen werden.

    Nun gut, wird ein neuer Job gesucht und auch gefunden werden.

    • In Heilbronn wird an jeder Ecke darüber gesprochen, das sich hier Hr. D. S. gegen den Vorstand durchgesetzt hat. Für den Vorstand sei vollkommen klar, dass das Thema nur auf Eis liegt, bis der Gründer seinen Einfluss aufgibt oder nicht mehr ausüben kann…

  • Sehr guter Beitrag. Fundiert und unaufgeregt wie immer.

    Ich vermute, da hat nochmal Alt gegen Neu nochmal gewonnen. Wie in so vielen Branchen gerade.

  • Hallo Peer,
    danke für den Artikel und nachträglich ein frohes Neujahr. Kurz ein paar Anmerkungen zu ein paar Punkte in dem Artikel:

    1) Last Meile mit angeblich 12 bis 15 Drops pro Schicht, schreibst Du in dem Artikel. Also wenn der Wert vom ungefähren Niveau im Durchschnitt über die ganze Flotte (vormittags, nachmittags und abends) stimmen sollte, dann wäre dies unterirdisch und hätte sehr hohe Zustellkosten pro Order zur Folge. Dies wäre Lichtjahre weg von DHL und Rewe sowie Galaxien entfernt von dem Niveau von Ocado oder Picnic.
    2) Aufbauend auf 1) ist bis heute unklar geblieben, warum Kaufland einen Lagerstandort im äußersten Südwesten von Berlin ausgesucht hat kurz vor der Stadtgrenze zu Brandenburg. Selbst wenn man über den Berliner Ring via Zubringer die Orders im Nordosten an ein City-Hub schickt, geht damit auch viel Geld und v.a. Zeit verloren. Parallel dazu wurden „kleine“ Zustellfahrzeuge als Flotte eingesetzt, was auch eher konträr zur Last-Mile Strategie und zur eher statischen Cutoff Logik im Shop von Kaufland war.
    3) Lagerproduktivität ist wichtig, klar. Aber 100% Steigerung in einem Jahr in einem manuellen Umfeld ohne viel Lagertechnik deutet v.a. am Anfang des Projektes auf sehr schlechte Performance hin. Hierfür kann es verschiedene Gründe geben – wohlwollend würde ich ggf. auch schlechte Drehung tippen.
    4) Man hätte viel Komplexität und Kosten rausnehmen können in der Anfangsphase, wenn man ein deutlich kompakteres Sortiment angeboten hätte, dafür aber weniger out of stock hat. Hier hat man sich ggf. zu sehr an die Vielfalt des stationären Kaufland geklammert.
    5) Der Shop war technisch per se in Ordnung und flott, aber es haben sehr viele Features gefehlt, die bei e-grocery wichtig sind. Ganz schlimm war das Thema Shop-Logik / Recommendation bei Kaufland. Wer bei einer Barilla-Nudel als Alternative, als komplementären Artikel oder andere Artikel sechs andere Barilla-SKUs im Shop von Kaufland angezeigt bekommt, bei dem kommt auch keine Freude beim Einkaufen auf bzw. es geht viel Conversion verloren.

    Grundsätzlich wird es m.E. schwierig für irgendeinen Vollsortimentanbieter in Deutschland mit nur einem Ballungsraum break-even zu realisieren, wenn man gleichzeitig noch Overhead, Shop und Gesamtplattform zu finanzieren hat.

    • Allyouneed Fresh hatte keine eigene Flotte; die Orders wurden der DHL übergeben, die diese mit Orders von verschiedenen Anbietern in den jeweiligen Ballungsräumen zugestellt hat. Für die DHL kann ich nicht sprechen, aber 12-15 Zustellungen in acht Stunden wären weniger als 2 Stops pro Stunde. Man kann gern einem Zustellfahrzeug hinterherfahren – ich würde vermuten, dass man i.d.R. mehr als 2 Stops pro Stunde sehen würde.
      Ocado hat je nach Zählweise ca. 3-3,5x-Stops pro Stunde über die ganze Flotte im ganzen Netzwerk (Vgl. IR zu Drops per Van), wobei man damit vermutlich im Großraum London auf 3,5-4x Drops pro Stunde kommt mit erhöhter Kundendichte und optimierter Tourenplanung. Picnic in Holland traut sich selbst noch bessere Werte bei den Drops zu, aber dies läßt sich aus der Ferne und ohne börsenrelevante Informationen nicht verifizieren.

    • 4 mal pro Stunde den Wocheneinkauf in Berliner Altbauten schleppen plus Fahrzeit zwischen den Kunden plus Parkplatz plus Pfandannahme fänd ich …. sagen wir: sportlich. Ja, mit steigender Bestellzahl wird es einfacher. Und Ocado hat ja ein paar Jahre Vorsprung. Und das Handling bei DHL, das ich bislang gesehen habe, halte ich ehrlich gesagt für mäßig optimal. Aber vielleicht hilft ja das parallele Ausfahren für Amazon.

    • @ Peer:
      1) DHL stellt u.a. Amazon Fresh, All you need Fresh, real und noch ein paar weitere Food bzw. Non-Food Retailer auf der gleichen Route zu (Referenz Berlin). Nur wenn sie eine höhere Dropdichte bzw. Effizienz hätten im Schnitt, macht die Nutzung eines Dienstleisters für alle Beteiligten grundsätzlich Sinn. Es ist aber fairerweise auch nicht alles immer e-food.
      2) Ocado hat in UK sicher bessere Voraussetzungen. Die Dropdichte hat zwischen 2009 und 2017 (H1) laut Ocado um 50% zugenommen. Da hat sicher Telematik, Routenplanung, City-Hubs, neue Verpackungslösungen und smarteres Bepacken der Wagen geholfen, aber Haupttreiber war m.E. v.a. die gesteigerte Kundendichte, v.a. in London. Ein Wert > =3x pro Stunde mit e-grocery ausgewählten dt. Ballungsräumen mittelfristig für machbar.

    • Ich frag mich da wer erzählt das wir 12-15 Kunden gefahren sind?
      Denn ich kann mich dran erinnern täglich 16-20 Kunden beliefert zu haben.
      Rekord liegt bei 23 Kunden in einer Schicht.

  • Mir fehlen die vertieften Logistikkenntnisse in diesem Artikel. Ich glaube es wird noch seine Zeit nehmen, bis der Lebensmittel Onlinehandel neu erfunden ist, so dass er massenfähig ist. Denkt daran: frisch, gekühlt, tiefgekühlt und haltbar sind mindestens vier Temperaturzonen, dazu kommen einige Handlingsansprüche, das kann man schon einfach aus dem stationären Handel ableiten, skaliert aber schlecht. Disruption ist hier noch nicht passiert, wir müssen Lebensmittelhandel ganz neu denken und bis dahin mal erst die Vorratskammer mit richtig guten Mengen bedienen. Das geht genau so effizient und günstig wie Bücher, Handies und Socken.

    • @ Markus Mahler: Bei passiver Kühlung werden je nach Sortiment max. 2 Zonen gekühlt; der Rest sind ungekühlte Trockenwaren und hat in Mitteleuropa die jeweilige Jahrestemperatur. Bei aktiver Kühlung ist das absolute Maximum drei aktive Zonen (in UK bei bestimmten e-Retailern).
      Da in vielen Ländern bestimmte Anbieter mehr als 100 Millionen Jahresumsatz haben, an der Börse sind oder einen IPO planen, sind die ersten Schritte bereits gemacht. Gern einfach mal nach London fahren und ins Hotel bzw. die Wohnung einen Online-Lieferung zustellen lassen (z.B. Ocado, Tesco, Waitrose).

    • Mehr als 100 Millionen ist extrem wenig, vorallem wenn zentralisiert gedacht wird. Je weiter der Weg zum Kunden desto unmöglicher das Verhältnis von Kosten pro Warenkorb. Ich glaube die zentral gelegenen Filialen werden neu gedacht und komplett umgebaut, voll auf Frisch und Gekühlt. Weniger Verkaufsfläche, mehr Kommissionierfläche und sehr kurze Wege zu tausenden von Kunden, sogar mit Velokurier. Wenn die durchschnittliche Zeit von Lager bis Kunde eine halbe Stunde ist, ist Kühlung nicht mehr das Hauptproblem.

  • Nun, ich bin so ziemlich Branchenfremd (meine zeit beim K ist seit 10 Jahren vorbei..) und vielleicht denke ich einfach zu einfach.
    Aber warum versucht jeder Lieferdienst, das „Rad“ neu zu erfinden? Kaufland hat nen ganzen Popo voll an Läden in Berlin. Warum muss mann unbedingt ein eigenes Lader mit allem Pipapo für den Lieferdienst haben?
    Vorhandene Filialen (vernünftig!) vernetzen, vor allem was Ist- und Soll-Bestand der Waren betrifft und dann die Einkäufe in den Läden zusammenstellen lassen. Personal is ja eh da und wenn nicht, gibts einen mehr pro Laden.
    „intelligente“ Software müsste ja so schlau sein, Bestellungen so zu ordnen und zuzuschieben, das es am nächsten und vollständigsten ist. Dann rennt einer durch den Laden, geht zur Kasse, die drückt aufn Lieferservice Knopp und fertig.
    Die Touren werden ja, hoffe ich, sowieso automatisiert geplant und den Autos zugewiesen.

    Ich glaube aber, ich denke einfach viel zu einfach?

    • @Densch:
      Das mit der Kommissionierung aus Filialen ist ja das Rewe Problem – die Filialbestände bekommt man einfach nicht in Griff => wie viel Menge eines Artikels bewegt sich im Moment in Kundeneinkaufswagen durch die Filiale? Wie viel wurde gestohlen? Steht die Ware noch originalverpackt im Lager, auf der Hauptplatzierung oder der Werbefläche?
      Trotzdem:
      Für die erstens Tests bekommt man das hin. Professionelles Arbeiten geht aber nur mit dem Black Store (oder mit dem Amazonsystem wo der Laden selbst weis wo welche Ware liegt?).

    • @ Densch: Wie schon von Oli P. ansatzweise ausgeführt, ist im Dauerbetrieb das Picken und Packen von e-food mit größeren Beständen extrem fehleranfällig, unwirtschaftlich und führt operativ zu zig Zielkonflikten.

    • Bestes Beispiel dafür ist real (jetzt ohne „,-“ 😉 ). Wie oft konnte man nach jedem Neustart ihres Lieferdienstes die Picker nervös in im Real Markt in der Seestraße herum laufen sehen um das Produkt zu finden. Dass dies Hausgemacht seitens von Real war, ist der „Soft-Umbau mit viel heißer Luft“ in unregelmäßigen Abständen geschuldet. Als Schelm bekam man immer die Lust, genau das letzte Produkt aus dem Regal zu nehmen. Was dann aber die Frage aufgibt: wer darf das nehmen? Ich als Kunde weit her im Supermarkt oder der online Besteller?!?

    • Ok, danke. Das dachte ich mir, das ich mir das irgendwie zu „Klein“ und zu „einfach“ vorstlele.
      Die Geschichte mit dem Store, der keiner ist, hatte ich auch im Kopf.
      Danke für Eure Ausführungen!

  • Was soll man sich denn unter „mittelfristig“ vorstellen? Bringmeister ist jetzt nicht mehr ganz neu, und Edeka soll für letztes Jahr geplant haben, bei 25 Millionen € Umsatz 23 Millionen € draufzulegen. Bei 25% Wachstum im Jahr sind zwar sicher auch Investitionen fällig, die sich im Prinzip irgendwann rechnen könnten, aber da fehlt schon noch sehr viel bis zur Rentabilität. Bei Rewe kann es nicht viel anders ausschaun, wenn sie für 2017 wesentlich verringerten Gewinn durch verstärktes Onlinegeschäft erwartet haben. Das sollte dann eine Verluststeigerung zumindest im oberen 8-stelligen Bereich sein, wohl ähnlich wie die Umsatzsteigerung.

  • Warum hat Aldi keinen Lieferservice oder dm? Warum möchte die Post bald extra Geld erheben für Online Händler wie Kunden, falls das Paket bis vor die Tür geliefert werden soll? Der Markt ist instabil und somit das Risiko Geld zu verbrennen. Warum zieht sich Amazon Fresh in manchen Städten der USA zurück? Funktioniert Hello Fresh? Oder sind die Preise bei den meisten Verbrauchern wichtiger, mit Blick auf die Zukunft. Alterarmut falls es kein Einkommen über 3000€ gibt treffen viele Menschen, die Preissensibilität wird noch weiter zunehmen. Prof. Sell. Wird ein Lieferservice dann und auf dauer günstig betrieben werden können? Es hat früher nicht funktioniert, wie soll es jetzt funktionieren? Sonst hätte es ja keine teueren Imobilien benötigt, die immer noch günstiger sind, als zu liefern. Gewerkschaften wie Netztbetreiber (Netzneutalität) und Politik mit Feinstaub können schnell den Markt zu einer Kostenexplosion verändern. Jedes Invest kann als Testbalon ausprobiert werden, aber wenn es nicht skalierbar ist, lohnt es sicht nicht. Wenn der Euro die nächsten Jahre in anderen Geschäftsfeldern das doppelte bringt. Zusätzliche Mitbewerber wie Uber eats, Lieferando, movel, pumpen viel Geld in Mobilitäts-Liefer-Dienste. Als Kaufmann wartet man auf die dot.com blase. UPS, Post haben probleme mit der Parksituation und betreiben HUBs in der Stadt, wie kleine Fahrzeuge zu höheren Kosten, damit die Lieferung noch funktioniert. Es steht jedem selbst offen einen Lieferservice zu betreiben. Webseite, Datenbank und Fahrrad und los geht es, einfach im Kaufland einkaufen und ausliefern. Paypal anbieten. Kosten 30€ Infrastruktur. Es ist Mühsam. Als 4. größter Einzelhändler der Welt gibt es bessere Optionen zu investieren

    • Ich zahle aber keinen Einkaufspreis im Kaufland. Die Idee ist also leicht wirr bzw. abenteuerlich, wie übrigens Ihr gesamter Beitrag.

  • Einen Lieferservice zu haben ist eben eine Chance sich zu differenzieren. Diese kann man nutzen, oder eben auch nicht. Dass es dafür etwas Durchhaltewille braucht und man das auch nicht nur von kurzfristigen Erfolgen abhängig machen kann, zeigt auch der Schweizer Retailer Coop mit coop@home (www.coopathome.ch). Auch diese haben den Vorteil, dass sie sich nicht gegen Aktionäre und Kaufleute behaupten müssen, sondern das Ganze als Teil der Unternehmenstrategie machen können. Es ist eben nich „nur“ ein Vertriebskanal, sondern auch ein Online-Schaufenster und die Chance einen USP zu den Pure-Playern zu bieten, wenn man die Kanäle geschickt miteinander verbindet. Dass dies auch als Teil eines Investments und auch als Teil des Marketings gesehen werden muss, ist leider nicht allen klar.

    • Ich sehe es wie Klaus Gehrig, den Fokus setzen, anstatt sich zu verzetteln. Die Kunden sind Preisbewusst und diese Strategie macht sinn. Edeka kann für Premium- Kunden einen Lieferservice anbieten die bereit sind den ralen Preis für eine Lieferung zu bezahlen. Miete Gebäude, Fahrzeuge, Personal, IT,…. Mit dem Marketing Mix kann man auch anderweitige Chancen entdecken. Am Ende zählt je nach Wirtschaftsrichtung der Gewinn oder wenn die Kundensicht sich ändert die Gemeinwohlökonomie, der Gewinn für alle. Momentan sind wir aber bei harten Zahlen, anstatt bei wetten. Oder wieviele Startups und Labs der Unternehmen machen die Tür wieder zu? Ohne Werbung und Geld läuft die Datenbank nicht unbedingt. Kunen sind nicht Loyal, sondern suchen sich einen Mehrwert. Morgen gibt es Marketing woanders, also ein Wechsel. 90% der Kunden schauen auf den Preis und gehen nicht im KaDeWe ihren Wocheneinkauf machen. Diese Zielgruppe bedienen die Großen Einzälhändler die komischerweise oft aus Deutschland kommen und Gewinn machen und in Privatbesitz sind, zusätzlich vsehr oft von nicht Akademikern geführt wie aufgebaut werden. Davon kann ein Zalando nur träumen, wenn das Geld für Marketing irgenwann fehlt oder der Versand auf der Kippe steht. Vieleicht werden Hotels auf Lidl Filialen gebaut und das Geld wäre da besser angelegt, anstatt sich in den Lieferhype zu beweißen? Dann reden wir von Strategie und Marketing. Leider ist Marketing eine Kommunikationsblase, oder wer weiß noch was letzte Woche in der Tageschau oder im Facebook Newesfeed zu sehen war? Langfristik ist dieser Effekt nicht..auch wenn es Aldi Bistro und sonstige Versuche gibt.. die Zukunft wird es zeigen… einsteigen kann man mit Bargeld noch immer. Wie Apple die mit 400MRD Barreserven kurz mal alles übernehmen können, wenn die Zeit reif ist, auch eine Strategie in eine unbekannte Welt BG.

  • Vorab ein frohes neues Jahr an Peer und an alle Leserinnen und Leser.
    Bevor hier die feuchten Träume unerfahrener Logistiktheoretiker überhand nehmen, bitte ich darum, das Gehirn einzuschalten und folgende Praxis – Fakten zur Auslieferung von Lebensmitteln zu übernehmen:
    1. Eine optimal verlaufende Liefertour kann in einer 8 Stunden-Schicht ca. 15 Kundenstopps umfassen.
    Bitte an Beladung/Entladung/Abrechnung/Betankung/Pause denken!
    2. In Ballungsräumen gibt es naturgemäß mehr Kunden in oberen Geschossen und mehr Verkehr, in ländlichen Gebieten sind die Wege von Kunde zu Kunde weiter und der Verkehr geringer. Diese Fakten egalisieren sich .
    3. Somit kann ein in Vollzeit angestellter Lieferfahrer pro Jahr bei 220 Arbeitstagen etwa 3.300 Kunden versorgen.
    3. Bauweise/Zuladung der verwendeten Transporter (3,5 t) und körperliche Leistungsfähigkeit eines Lieferfahrers/einer Lieferfahrerin lassen maximale Zuladungen von 750 kg pro Tour zu.
    4. Aufgrund der Peripherielage der Lager ist bei Lieferterminen zwischen 6-22 Uhr ein Zweischichtbetrieb in der Auslieferung am effektivsten.
    5. Nun kann man sich bei durchschnittlichen Rechnungssummen von 70, 80, 90, 100, 110 oder 120 € pro Kunde inkl. einer durchschnittlichen Liefergebühr von 4 € eine ungefähre Höhe der möglichen Einnahmen ausrechnen.

    Alle höheren Zahlen sind unseriös gerechnet und in der Praxis innerhalb der nächsten 5 Jahre nicht erreichbar.

    • Endlich Fakten! Und jetzt jeder mal anfangen zu rechnen und dann feststellen, dass da einfach nichts, gar nichts, nicht einmal ein bisschen übrig bleibt! Lebensmittel in Deutschland ausliefern ist aktuell und wird eine einzige Geldvernichtung bleiben. Bevor jetzt alle schreien „schau nach GB, Schweiz, usw.“…: Ja mit den Preisen dort ist es vielleicht möglich. Aber zeigt mir den Deutschen, der diese Preise zahlt.

    • abgesehen davon, dass, und damit mag ich natürlich in der minderheit sein, ich die letzten beiden beiträge als relativ herablassend empfinde, werden hier weder quellen genannt noch der durchschnittliche bon pro liefereinkauf oder die durchschnittlichen arbeitskosten pro schicht oder abschreibungs- und verwaltungsaufwändungen. also zum schön- oder eben schlechtrechnen ist das eine gute grundlage aber mehr auch nicht.

  • Vielen Dank an Peer Schader für diesen interessanten Beitrag und die Gedankenanstöße. Gerne möchte ich mit ein paar Fakten zur Diskussion beitragen.

    Wir betreiben mit Lieferladen.de seit etwas über 7 Jahren einen Online-Supermarkt in Stuttgart. Aus gut 30.000 Bestellungen ergeben sich bei uns folgende wesentlichen Kennzahlen:

    a) durchschnittlicher Warenkorb (netto): 65 Euro

    b) durchschnittliche Lieferpauschale (netto): 4,90 Euro

    c) Stopps pro Stunde: 3

    Anhand dieser Kennzahlen lässt sich zeigen, dass sich ein Online-Supermarkt bereits mit 3 bis 5 Bestellungen pro Tag kostendeckend betreiben lässt. Das zugehörige Kalkulationsschema haben wir auf unserer Website veröffentlicht: https://www.lieferladen-online.de

    Hierbei gehen wir allerdings davon aus, dass aus einem bestehenden Supermarkt heraus kommissioniert wird. Dedizierte Läger oder sogenannte Darkstores lohnen sich nach unserer Erfahrung in der aktuellen Marktphase in Deutschland nur in Ballungsräumen.

    Es ist unbestritten, dass die Rohmargen im LEH mit ca. 30% deutlich geringer sind als in anderen Branchen. Daher kommt es auf die Umsetzung an – bis ins kleinste Detail. Die Prozesse und insbesondere die Software im Backend müssen auf Effizienz getrimmt sein.

    Hierzu liefere ich gerne ein paar Beispiele und greife ein paar Punkte der bisherigen Diskussion auf:

    – Die auf dem Foto gezeigten Fahrzeuge sind zur Beladung optimiert, nicht jedoch zur kleinteiligen Auslieferung an Privathaushalte. Wir verwenden andere Fahrzeuge und haben dazu ein eigenes Beladungskonzept entwickelt. Und ja, wir schaffen 3 Stopps pro Stunde und damit bis zu 25 Auslieferungen pro Schicht.

    – Die meisten Anbieter, die wir kennen, kontingentieren ihre Bestellannahme. Dabei lebt die Logistik von der Menge. Bei mehr Bestellungen entstehen Skaleneffekte beim Picken und Dichteeffekte bei der Auslieferung. Daher schaffen wir an sehr starken Tagen mehr als 3 Stopps, an schwächeren Tagen weniger.
    Bei der Kommissionierung trennt unser Prozess zwischen Picken und Packen. Daher entsteht kein Engpass an den Regalen. Durch die Skaleneffekte sogar relativ unabhängig von der Anzahl der Bestellungen (es ist praktisch gleich viel Aufwand, ob man 10 oder 20 Becher Joghurt aus dem Regal nimmt).

    – Das Gewicht der Ladung spielt nur eine untergeordnete Rolle, sofern man sich nicht als Lieferdienst für Getränke missbrauchen lässt – dazu bräuchte man in der Tat keine Kühlfahrzeuge. Daher verkaufen wir Getränke nicht zum Supermarktpreis und beschränken die maximal bestellbare Menge auf ein Niveau, mit dem man gut zurecht kommt, wenn man regelmäßig einkauft.

    – Die Planung der Touren und die Dichte der Stopps ist ein ganz wesentlicher Kostenfaktor. Daher steuern wir unsere Liefergebiete nach Postleitzahlen aus und berechnen die Lieferpauschale nach der Größe des gewählten Zeitfensters. Je kleiner das Zeitfenster, desto höher das Service-Level, desto teurer die Lieferung, die höher die Lieferpauschale.

    – Wir setzen eine eigens für uns entwickelte Software ein, sowohl für den Online-Shop (Bestellung nach Gewicht, Pfand-Handling, Lieferung zur Wunschzeit, etc.) als auch für das Backend (LMIV-konforme Produktpflege, Picken, Packen, Lieferschein, Pfandrückgabe, Rechnung, Zahlungsabwicklung, etc.). Mit den klassischen Lösungen kommt man hier nicht weit. Und man sollte auch nicht versuchen, die bestehende Software des stationären LEH zu verbiegen.

    Wir gehen davon aus, dass es bereits in wenigen Jahren für 10% bis 20% der Haushalte normal sein wird, Lebensmittel online zu kaufen. Da Deutschland ein Flächenland ist, braucht es (auch) Lösungen, mit denen aus den stationären Märkten heraus effizient geliefert werden kann.

    • endlich jemand aus der echten praxis^^

      als interessierter leser und excel-bastler danke ich ihnen vielmals für ihre erfahrungen!

  • Dass beim Filialgeschäft die Hütte brennt und Kaufland erstmal dieses Kerngeschäft sanieren muss, das kann ich gut nachvollziehen.

    Mein nächstgelegener Kaufland in 86356 Neusäß liegt in einem gut situierten Vorort von Augsburg, ist immer gerammelt voll. Aber seitdem vor Jahr von Handelshof auf Kaufland umgeflaggt wurde gab es, außer einzelnen Maßnahmen, keine echte Kernsanierung, sondern eben nur Flickwerk. Das sieht man der Anlage an, die insgesamt angejährt ist. Dazu ist bei der Hälfte der Kühlregale die Beleuchtung ausgefallen, die Qualität der Frischewaren hat abgenommen usw. Es war einfach schonmal besser. Die seltsamen Auslistungen obendrauf und wir gehen inzwischen auch noch anderswo ergänzend einkaufen, zB Frischewaren vermehrt bei Rewe, wo früher Kaufland unser einziger Supermarkt war und 95 % unseres Haushaltsgelds dort landete, ist es inzwischen nur noch ca. die Hälfte
    Ich kann ähnliches von Bekannten berichten.

    Wie man an Schlecker sah ist kein Filialist zu groß um nicht in’s Schlingern zu geraten, wenn die Filialen den Anschluss verpassen. Der Onlineshop und die Online Apotheke von Schlecker sollen ja super gelaufen sein. Der Rest halt nicht. Das hat sicher auch damit zu tun, dass man nicht alles gleichzeitig betreuen kann.

    Online ist nice to have und langfristig sicher ein wachsendes Nebengeschäft auch für Supermärkte. Die stationären Läden sind aber die Basis. Da muss enorm viel gemacht werden. Kann ich somit nachvollziehen, wenn es auch unpopulär sein mag.

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