Führungswechsel bei Lidl, Kaufland, Aldi Nord: Der Chefsessel als Schleudersitz

Führungswechsel bei Lidl, Kaufland, Aldi Nord: Der Chefsessel als Schleudersitz

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Die großen Discounter müssen sich verändern, um noch in die Zeit zu passen. Aber wenn in der Geschäftsführung alle zwei Jahre von vorn angefangen wird, lassen sich kaum langfristige Strategien dafür entwickeln.

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Manchmal hilft es, einen Blick auf andere Branchen zu werfen, um die Herausforderungen der eigenen zu verstehen. Beim Handelsblatt Insurance Summit 2018 hat Sarah Fix-Bähre Ende des vergangenen Jahres zum Beispiel in einem Interview erklärt, wie Unternehmen aus der Versicherungsbranche die Digitalisierung meistern können:

„Man muss ausprobieren, man muss schnell sein, man muss Fehler machen – das ist in Deutschland ein ganz schweres Thema. [Hier] ist immer gut, wer keine Fehler macht.“

All das sei wichtig, um sich auf Veränderungen im Verhalten der Kunden einzustellen: „Diese Art von agilem Arbeiten, diesem nicht-hierarchischen Vorgehen, wo Ideen [im Unternehmen] herkommen können – ich glaube, das ist ganz essenziell.“

Ende März ist Fix-Bähre, die bei Google als Industry Leader Insurance arbeitet, als neues Mitglied in die Schwarz Unternehmens Treuhand eingezogen, dem Aufsichtsgremium der Neckarsulmer Handelsgruppe, die mit 100 Milliarden Euro Jahresumsatz als größte in Europa gilt. Und die bislang vor allem dann besonders agil agiert, wenn es darum geht, in regelmäßigen Abständen die Geschäftsführer ihrer beiden Handelsketten auszutauschen.

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Es war gerade einmal drei Wochen her, dass sich Patrick Kaudewitz Mitte März als Kaufland-Geschäftsführer verabschiedet hatte („aus persönlichen Gründen“), als die Schwarz-Gruppe an diesem Dienstag bekannt gab, dass nach nur zwei Jahren im Amt auch Lidl-Geschäftsführer Jesper Hojer gehen würde („hat sich dazu entschlossen, sein Amt als Vorstandsvorsitzender niederzulegen“). Bei Lidl übernimmt vorerst der frühere Lidl-Italien-Chef Ignazio Paternò; um Kaufland kümmert sich vorerst Konzernlenker Klaus Gehrig höchstselbst.

Abgänge ohne Erklärung

Über die Hintergründe der beiden Wechsel ist öffentlich bislang wenig bekannt. Kaufland hatte in den vergangenen Jahren mit Sortimentsumbauten, Modernisierungsprojekten und der Kehrtwende beim Lieferservice zu kämpfen – aber gerade jetzt, da eine Teilübernahme von Real möglich scheint, wäre eine erfahrene Führung notwendiger denn je. Woran Kaudewitz letztlich gescheitert ist? Schwer zu sagen.

Auch bei Lidl lassen sich kaum Muster ableiten: Die Demission von Sven Seidel vor zwei Jahren war noch plausibel damit zu erklären, dass dessen radikale Ausprobierbereitschaft an oberster Stelle im Konzern auf wenig Gegenliebe stieß. Für Hojer, der in der Folge artig den Digitalisierungsskeptiker spielte, lässt sich das aber kaum behaupten.

Spiegel Online will gehört haben, dass Hojer im Unternehmen „offenbar etwas zu ambitioniert und selbstgewiss aufgetreten“ sei; die Heilbronner „Stimme“ berichtet von „Differenzen über die künftige Ausrichtung der Schwarz-Gruppe“ – ein Klassiker.

Verschobene Machtverhältnisse

Dabei ist das ist ein Punkt, an dem es sich nachzufragen lohnt, denn: Wie sieht die eigentlich aus, die künftige Ausrichtung der Schwarz-Gruppe?

Ausprobieren und schnell sein gehörte bislang eher nicht zu den Stärken der Neckarsulmer. Und wer Fehler machte? Der ging gefälligst. Womöglich ändert sich das, wenn (nicht nur) im Aufsichtsgremium nun erstmals eine stärkere Expertise von außen einzieht. Auch die neue Holdingstruktur, die sich die Schwarz-Gruppe gerade verpasst hat, lässt sich als Signal für die Zukunft werten – in der nicht mehr nur Klaus Gehrig die Geschicke des Konzerns steuert. Nach seiner Beförderung innerhalb der Gruppe hat künftig wohl auch Stellvertreter Gerd Chrzanowski über den neu installierten Beirat mehr mitzureden (in der Funktion des Quasi-Vorstandssprechers).

Möglich wäre, dass die Geschäftsführer der beiden Handelsketten unter Chrzanowski Kompetenzen hätten abgeben müssen – und das mit der bisherigen Besetzung nicht zu machen war. (Aber das ist bloß Spekulation; allerdings soll der neue Lidl-Chef künftig direkt an Chrzanowski berichten – anders als ursprünglich geplant, wie Manfred Stockburger bei stimme.de notiert.)

Erfolgsdruck bei Aldi

Das Durcheinander in Neckarsulm ist derzeit kein Einzelfall im deutschen Discount. Im September des vergangenen Jahres hatte Aldi Nord überraschend bekannt gegeben, dass der bisherige Gesamtverantwortliche Marc Heußinger um die vorzeitige Auflösung seines eigentlich bis 2021 laufenden Vertrags gebeten habe. Heußinger soll zunehmend unter Druck gestanden haben, weil den Gesellschaftern die Modernisierung des Discounters (siehe Supermarktblog) nicht schnell genug gehe, berichteten Medien – nachdem noch wenige Jahre zuvor das exakte Gegenteil der Fall gewesen war. Stellvertreter Torsten Hufnagel übernahm die Führung.

Aldi Süd behält zwar seinen Chef. Vor zwei Wochen berichtete die „Lebensmittel Zeitung“ jedoch, dass der den Einkauf komplett neu aufstellen will (Paywall), auch um künftig mit der Nord-Schwester gegenüber Markenartikelherstellern geschlossener aufzutreten. Etablierte Manager mussten das Unternehmen verlassen.

Wenn drei der größten Handelsketten des Landes innerhalb eines Dreivierteljahres ihr Personal an der Führungsspitze austauschen: Ist das bloß Zufall, weil Manager sich überschätzten oder zu zögerlich handelten? Oder sagt es etwas Grundsätzliches über das System aus?

Aus einer anderen Zeit

Fakt ist, dass die beiden größten deutschen Discountgruppen aus einer Zeit stammen, in der Unternehmensführung tatsächlich stark hierarchisch angelegt war – noch durch die Gründer selbst, die sich im Geschäftsalltag auch in Kleinigkeiten einmischten, um die von ihnen entwickelten Konzepte zu erhalten. Diese Organisationsform ist altersbedingt längst an ihre Grenzen gekommen. Mit ordnungsgemäßen Übergängen scheinen sich die beiden Aldi-Gesellschaften und die Schwarz-Gruppe (in unterschiedlichem Maße) schwer zu tun. Einige dieser Probleme sind im wahrsten Sinne des Wortes hausgemacht.

Wer sich mit Leuten unterhält, die eine zeitlang innerhalb der Schwarz-Gruppe gearbeitet haben, hört immer wieder ähnliches: Dass die Rekrutierung neuer Mitarbeiter in Neckarsulm und Heilbronn stets aus denselben Zirkeln erfolgt, etwa der benachbarten Dualen Hochschule Baden-Württemberg, die von der Dieter Schwarz Stiftung unterstützt wird.

Junge, gut ausgebildete Absolventen haben die Chance, innerhalb des Konzerns schnell aufzusteigen, Karriere zu machen – vor allem aber lernen sie dabei, so zu funktionieren, wie es das Unternehmen gewohnt ist. Auf Mitarbeiter, die von außen dazu kommen, wirkt das bisweilen befremdlich. Und wer ausschert, ist im Zweifel schnell wieder weg.

Die Anpassung systematisch verpasst

Zur Wahrheit gehört auch, dass sowohl bei Schwarz als auch bei Aldi im klassischen Handelsgeschäft ähnliche Fehler gemacht wurden. Über Jahrzehnte wurden (bei Aldi Nord und Kaufland überfällige Modernisierungen aufgeschoben, die nun nicht schnell genug aufgeholt werden können, um im Wettbewerb mitzuhalten. Dafür sind enorme Investitionen notwendig, etwa zum Umbau der Läden. Gleichzeitig bleibt kaum Zeit für kontinuierliche Anpassungen. Alles, was verändert wird, muss sich sofort rechnen – weil es schon immer so funktioniert hat.

Als Markt für Instant-Erfolge war aber gerade der deutsche Lebensmitteleinzelhandel noch nie bekannt. In einer Zeit des Umbruchs, wie jetzt, gilt das umso mehr.

Wie sehr der Chefsessel bei den Discount-Marktführern zum Schleudersitz geworden ist, wirft deshalb nicht nur ein Licht auf die Ungeduld von Eigentümern und Gesellschaftern der einst familiengeführten Handelsimperien. Es zeigt auch, wie sehr – bei aller Notwendigkeit zur Agilität – eine langfristige Vision dafür fehlt, auf welchem Weg ein in der Vergangenheit etabliertes erfolgreiches Konzept so modernisiert werden kann, dass es sich den Herausforderungen der Digitalisierung nicht (wie jetzt) größtenteils verweigert, sondern diese für eine grundlegende Weiterentwicklung nutzt.

Nach zwei Jahren von vorn

Dafür bräuchte es zum einen die Vorstellungskraft, dass Kunden Lebensmittel in zehn Jahren völlig anders einkaufen könnten als heute, zum anderen die Geduld, eine passende Strategie zu entwicklen – und vor allem: diese auch durchzuhalten. An Langfristigkeit ist aber nicht zu denken ist, wenn in der Geschäftsführung alle zwei Jahre wieder von vorn angefangen wird.

Zugegeben: Die Anpassung an die neuen Realitäten mag ein ziemlicher Schock für die über Jahrzehnte eingespielten Systeme sein. Dass Aldi plötzlich nicht nur ein umfassendes Sortiment klassischer Markenprodukte bietet, sondern seit kurzem auch wöchentliche Aktionspreise auslobt, wäre noch vor wenigen Jahren kaum denkbar gewesen. Aber es hätte vermutlich sehr geholfen, diese Möglichkeit im Unternehmen frühzeitig durchzuspielen, um den späteren Schock abzumildern.

Die neue Schwarz-Aufsichtsrätin Fix-Bähre hat die Adaptionsproblem vieler Firmen mit einem Satz zusammengefasst, der nicht nur für die Versicherungs-Branche gilt:

„[In Unternehmen] frisst die Kultur die Strategie zum Frühstück.“

Bloß dass die Strategie im deutschen Discount derzeit eher der Mitternachtssnack ist.

Fotos: Supermarktblog

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1 Kommentar
  • Die beschriebenen „Modernisierungen“ im Kaufland, möchte ich als heilloses Durcheinander in der Warenpäsentation beschreiben. Am Eingang links Schnuller u. Toilettenpapier ohne ZEWA und rechts eine total zerklüftete Obst/Gemüseabteilung usw. Bei LIDL siehts die Ladengestaltung oft nicht besser aus.

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