Blockierte Innovationen: Warum die Trägheit der großen Handelsketten nervt

Blockierte Innovationen: Warum die Trägheit der großen Handelsketten nervt

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Tesco kooperiert mit Gorillas, nachdem die Briten schon vor Jahren einen eigenen Schnelllieferdienst für Lebensmittel in Betrieb hatten, und GoPuff plant in den USA „Omnichannel Stores“, die Metro in Deutschland bereits 2016 erfolgreich verhinderte. Der etablierte Lebensmitteleinzelhandel ist zur Innovationsverhinderungsmaschine geworden.

Partner und Sponsoren:

Wer in Thornton Heath, südlich von London, flugs ein paar Lebensmittel per Smartphone bestellen will, öffnet dafür die App von Gorillas – und landet im Eigenmarken-Dschungel von Tesco.

Per Sortimentskachel „Gorillas Recommends“ empfiehlt der Schnell-Lieferservice (u.a.) seine Favoriten der Tesco-Premiumeigenmarke: Tesco Finest Büffelmozzerella-Pizza, Tesco Finest Steak Ragu, Tesco Finest Salami Milano, Tesco Finest Jumbo King Prawns und Tesco Finest Girasoli gefüllt mit Butternusskürbis und Schinken; hinter der „Italian Night“ verbergen sich allerlei Tesco-Produkte für ein zügig gekochtes Pastagericht; Tesco Chicen Tikka Masala und Tesco Quiche Lorraine sind „Easy To Cook“; und über die Kachel mit dem Tesco-Logo erschließt sich auch das übrige Eigenmarkensortiment: Tesco Greek Style Joghurt, Tesco Plan Tortilla Wraps, Tesco Ready to Eat Avocados, Tesco Chickpeas, Tesco Basmati Rice, Tesco Sunflower Oil usw. Alles geliefert in nur sechs bis zehn Minuten – (wahrscheinlich) aus dem Tesco-Superstore in der Stadtmitte.

Das ist ziemlich viel klassischer Supermarkt für ein Start-up, das doch eigentlich angetreten ist, den normalen Lebensmitteleinkauf zu revolutionieren. In der vergangenen Woche haben Gorillas und der britische Marktführer im Lebensmitteleinzelhandel den Start ihrer Zusammenarbeit bekannt gegeben und als „groundbreaking partnership“ bezeichnet.


Das passt zwar zur Kooperations-Welle, die aktuell durch die Branche schwappt (siehe Supermarktblog) …

… und kommt trotzdem überraschend, immerhin erlaubt Tesco den Berliner:innen, sich mit eigenen Warenlagern auf Flächen in bestehende Märkten einzunisten, um von dort in gewohnter Weise Lebensmittelbestellungen zu blitzkommissionieren und per E-Bike in die Nachbarschaft zu radeln. Platz genug ist da zwar, weil viele Superstore-Flächen inzwischen ohne hin zu groß sind. Fünf Gemeinschaftsstandorte soll es zunächst geben.

Rätselhaft ist die Kooperation trotzdem, auch wenn sie sich aufs erste Ohr schlüssig anhören mag (Produkt-Spezialist kooperiert mit Liefer-Spezialist).

Es war einmal: „Tesco Now“

Gorillas erhält einerseits Zugriff auf neue Standorte und andererseits – wie erwähnt – aufs riesige Eigenmarkensortiment des Partners; dafür degradiert sich das Start-up ein Stück weit zum Lieferservice für Tesco anstatt (wie bislang) als unabhängiger Anbieter mit dezidiert eigenem Sortiment aufzutreten.

Überall Tesco in der Gorillas-App; Screenshots [M]: Smb

Tesco sorgt dafür, dass die Umsätze mit Kund:innen, die unbedingt Lebensmittel für sofort benötigen, wenigstens in der Familie bleiben, wenn die Leute schon nicht zu einem von sieben (!) Tesco-Express-Stores im Großraum Thornton Heath (und anderswo) gehen wollen. Dabei benötigen die Briten eigentlich gar kein mit Milliarden aufgepumptes Berliner Start-up, um im umkämpften Quick-Commerce-Markt mitzumischen.

Viereinhalb Jahre ist es her, dass Tesco-Kund:innen im Stadtzentrum von London erstmals Lebensmittel per Smartphone ordern konnten, um sie direkt geliefert zu kriegen: Im Mai 2017 hatte die Handelskette dafür den Schnelllieferdienst „Tesco Now“ gestartet. In einer eigens dafür aufgesetzten App konnten aus einem Angebot von 1.000 Basisartikeln bis zu 20 bestellt werden, die Lieferung dauerte damals nicht 10 Minuten, sondern bis zu 60 – und die Zustellung übernahm der Kurierdienst Quiqup, in den u.a. Delivery Hero und Global Founders Capital (Rocket Internet) investiert hatten.

Besser nix verpassen

„Shoppers’ needs are changing and we want to offer a range of services that allow them to shop with us in a way that suits their needs. We look forward to hearing what they think of the new service“,

ließ sich der damalige Tesco-Online-Manager Adrian Letts zu Tesco Now zitieren. Bevor der Konzern dem – vermutlich als Reaktion auf Amazon Prime Now und Sainsbury’s ChopChop gestartete – Dienst anderthalb Jahre später schnell wieder den Stecker zog.

Erst vor wenigen Monaten kam die Kehrtwende und aus „Now“ wurde „Woosh“: ein 60-Minuten-Schnelllieferdienst für ausgewählte Regionen in London, den Midlands, Liverpool, Bristol, Kent, Cardiff, Nottingham und Manchester; diesmal integriert in die Tesco-App, mit 1.700 Artikeln zur Auswahl und 5 Pfund Liefergebühr. (Gorillas verlangt £1,80.)

Und jetzt gibt’s das Ganze nochmal so ähnlich in Schwarz, wohl auch, um dem Wettbewerber Morrisons Paroli zu bieten, der sich gerade für eine Quick-Commerce-Initiative mit Deliveroo verbündet hat. Diesmal erklärt Tesco UK-Chef Jason Tarry:

„We are committed to being easily the most convenient choice for our customers, enabling them to shop whenever and however they want. (…) We look forward to hearing what our customers think.”

Was übersetzt aber auch nur soviel heißt wie: Wir hoffen mal, dass der Quatsch bald wieder vorbei geht, wollen aber nix verpassen.

Innovation? Aber bitte nur soviel, wie unbedingt notwendig: Tesco; Foto: Smb

Leichter eingestellt als weiterentwickelt

Das Hin und Her ist ein schöner Beleg dafür, wie die Marktführer im stationären Lebensmitteleinzelhandel ticken, wenn es um innovative Ansätze geht, die bisherige Muster des Lebensmitteleinkaufs in Frage stellen könnten. Mit ein klein wenig Ehrgeiz (und vermutlich sogar überschaubaren Investments im Vergleich zu den Summen, die gerade von Dritten in den völlig überhitzen Quick-Commerce-Markt fließen) hätte Tesco mit Tesco Now schon vor Jahren Standards setzen können, anstatt darauf zu warten, dass sich branchenfremde Unternehmen dieser Aufgabe annehmen.

Trotzdem hat man sich in der Zentrale dagegen entschieden, weil es zum damaligen Zeitpunkt nicht wirklich notwendig gewesen ist.

Womöglich, weil die Kund:innen schlicht keine Lust hatten, 8 Pfund (!) Liefergebühren für eine Tesco-Now-Lieferung zu zahlen; vielleicht, weil Angstgegner Amazon nicht richtig aus dem Quark kam; oder weil ja irgendwer weiter in die vielen Läden gehen muss, die von Tesco beheizt, beleuchtet und mit Preisschildern behängt werden, wie es immer schon passiert.

Die Trägheit der etablierten Handelsketten ist ein länderübergreifendes Problem. Der etablierte Lebensmitteleinzelhandel ist zur Innovationsverhinderungsmaschine geworden.

Neue Konzepte lassen sich leichter einstellen als weiterentwickeln; und so lange niemand ernsthaft dafür sorgt, dass Umsätze in großem Stil von den Marktführern abgezogen werden, besteht für diese kein Handlungsbedarf. Genau deshalb hat Edeka nach der Übernahme von Freshfoods vor drei Jahren auch nicht (wie an dieser Stelle ganz dezent vorgeschlagen) „Bringmeister direkt“ gestartet – obwohl Technologie und Infrastruktur dafür vorhanden gewesen wären. Sondern lässt die selbstständigen Kaufleute für die Direktlieferung von Einkäufen jetzt halt Kommission an den Logistikpartner Wolt zahlen.

Warenlager mit Bestellmöglichkeit

Die Abbügel- und Verhinderungsstrategie mag kurzfristig das alte Modell schonen und weniger anstrengend sein; sie wird aber zunehmend zur Einladung an Branchenfremde, all die liegen gelassenen Chancen für sich zu nutzen – unterstützt von Geldgeber:innen, die bereit sind, die ein oder andere Wette darauf einzugehen, dass Kund:innen ihre bisherigen Supermarkt-Gewohnheiten über Bord werfen, wenn man es ihnen nur leicht genug macht.

Ende September meldete der US-Branchendienst „Grocery Dive“, dass der amerikanische Schnelllieferdienst GoPuff (der aktuell seinen Deutschland-Start vorbereitet) in San Francisco einen neuartigen Ladentyp eröffnen wolle: einen „Omnichannel Store“, der gleichzeitig Bestell- und Lieferbasis für Lebensmitteleinkäufe sein soll.

Der Markt sei als modifizierter Dark Store geplant, bestehend aus einer Lagerfläche für Produkte, allerdings mit zusätzlicher Bestellzone, in der Kund:innen an Touchscreens die gewünschten Produkte ordern könnten, um sie direkt an Ort und Stelle kommissioniert zu kriegen und sofort mitzunehmen. Gleichzeitig würde der Laden als Basis für reguläre Online-Bestellungen genutzt.

Die Idee hört sich nicht nur super an. Sie ist auch schon längst umgesetzt worden: hier in Deutschland, vor fast zehn Jahren.

Es war einmal: Emmas Enkel

Treue Blog-Leser:innen werden sich erinnern: 2012 eröffnete in der Düsseldorfer Innenstadt der erste „Emmas Enkel“-Lebensmittelladen. In dem konnten sich Kund:innen in der „Guten Stube“ per iPad ihren Wocheneinkauf zusammenstellen und – einen frisch gebrühten Kaffee und eine Portion selbst gebackene Waffeln später – fertig gepackt an der Theke aushändigen lassen. 2.000 Produkte hatten die Gründer Benjamin Brüser und Sebastian Diehl dafür in ihrem Lager mit schmalen Gängen in hohen Regalen im Hinterraum gestapelt. (Ziemlich genau so, wie es die Quick-Commerce-Anbieter inzwischen praktizieren.)

Wer nicht selber schleppen wollte, konnte sich den Einkauf noch am selben Tag nachhause bringen lassen; oder gleich alles in einem Rutsch über den Online-Shop bestellen. Wie gesagt: im Jahr 2012.

Das Konzept stieß damals landesweit auf Beachtung, Brüser und Diehl schüttelten sogar der Kanzlerin die Hände – und machten dann den Fehler, ihr Start-up im Frühjahr 2016 an Metro zu verkaufen. Dort konzentrierte man sich umgehend auf die Komplettentkernung des schlauen Konzepts, schloss zunächst alle drei bis dahin eröffneten Enkel-Läden, um sich angeblich auf den Online-Shop zu konzentrieren – und diesen wenige Monate später ebenfalls das Zeitliche segnen zu lassen. Bis vor kurzem verwendet der Konzern die Marke noch für den eigenen Campus-Supermarkt (der heute ein Edeka ist), dann war endgültig Schluss.

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Und man mag sich gar nicht ausdenken, wie weit Metro bzw. die Tochter Real der Zeit hätten voraus sein können, wenn man Emmas Enkel damals konsequent als neuen Vertriebskanal für Online-affine Kund:innen aufgebaut hätte, die Wert auf einen modernen Nachbarschaftsladen legen, der ihnen Tomaten, Eier und Käse auch mal heimbringt, wenn sie keine Zeit zum Einkaufen haben.

Warnen, bis die anderen machen

Dass es dazu nicht gekommen ist, passt freilich zur desaströsen Selbstabwicklung im hiesigen Lebensmitteleinzehlandel, auf die man sich in Düsseldorf anschließend konzentrierte (siehe Supermarktblog).

Gleichwohl ist es beachtlich, in welchem Maße ganze Generationen von Handels-Managern die Zeichen der Zeit ignoriert haben, um sich nun verwundert die Augen zu reiben, wie ihnen mit Investorengeldern aus dem Boden gestampfte Start-ups vormachen, was sie selbst über Jahre für unmöglich gehalten haben.

Niemand weiß, ob die Neuen damit erfolgreich sein werden. Gorillas hat sich bereits anderthalb Jahre nach dem Start so gründlich den Ruf ruiniert, dass dagegen selbst Metro wie ein hervorragend geführter Laden wirkt; gleichzeitig sehen automatisierte Bestellläden wie Typy in Düsseldorf und Edeka 24/7 (mit der Technologie von Smark) derzeit nicht, als stünde ihr großer Durchbruch kurz bevor. Die großen Handelsketten scheinen inzwischen aber zu ahnen, dass sie sich nicht ewig bewusstlos stellen können, zumindest wenn es um ihre Hauptdomäne, den stationären Handel, geht.

Bisschen mutig geht in Ordnung

Sowohl Rewe also auch Tesco haben gerade in Köln und London ihre ersten Kassenlos-Märkte mit automatisierter Produkterkennung eröffnet, um Amazons Expansion in den stationären Lebensmittelhandel zu parieren.

Viele große Händler demonstrieren aber weiterhin nur so viel Beweglichkeit, wie wirklich unbedingt sein muss, um nicht ins Hintertreffen zu geraten.

Das kann nur so lange gutgehen, bis es einem neuen Anbieter gelingt, die Kundschaft dauerhaft zum Überlaufen zu animieren – und ihr ein schlüssigeres Angebot zu unterbreiten als das die großen Konzerne mit ihren festgefahrenen Strukturen zulassen wollen. (Ob es auch anders geht, testet Carrefour gerade mit seinem neuen Quick-Commerce-Dienst Sprint – zumindest vorübergehend.)

So lange sich die Newcomer aber irgendwann doch den Marktführern in die Arme werfen, um zu deren Eigenmarken-Lieferservice zu werden, haben die Tescos dieser Welt freilich nicht viel zu befürchten.

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3 Kommentare
  • Wie immer eine sehr schön geschriebene Analyse, aber die Frage bleibt, warum sich „die Newcomer aber irgendwann doch den Marktführern in die Arme werfen“?!? Gieren die Gründer nach schnellem Reichtum, oder sind die neuen Dienste für sich einfach doch nicht profitabel (denn selbst die absurdesten Investitions-Millionen sind irgendwann aufgebraucht)?

    • Viele solcher Konzepte müssen irgendwann nach oben skaliert werden, um langfristig erfolgreich gegen die großen Konzerne zu behaupten: friss oder stirb. Gerade app-basierte Dienste rechnen sich sonst nicht – weder beim Mitteleinsatz noch beim Marketing. Aus sich selbst heraus können die Neugründungen aber nicht so rasant wachsen, weshalb sie sich an Risikokapitalgeber oder halt an einen der Branchenriesen anhängen. Gleichzeitig ist dieser Moment des Risikoübergangs aber aus Sicht der Gründer auch ein guter Zeitpunkt, den goldenen Handschlag anzunehmen, denn mit Kontrolle und Risiko gehen halt auch die Prozente an die Kapitalgeber über.

      Gerade bei Emmas Enkel hätte das aber wohl nicht so kommen müssen. Wenn ich den Informationen hier aus dem Blog folge, war ja durch die Struktur, die an realen Orten und Personen anknüpfte, gar keine Notwendigkeit für ein radikales Wachstum gegeben. Das hätte sich meiner Auffassung nach ja auch ganz natürlich von Stadtteil zu Stadtteil fortpflanzen können. Geschäftsmodelle wie die von Gorillas oder Glovo können wiederum gar nicht anders funktionieren, weil die Kunden erwarten, dass sich das “Einzugsgebiet” ständig zu ihren Gunsten erweitert.

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