Delivery Hero, Foodpanda und die wertlosen Versprechen des Niklas Östberg

Alle (paar) Jahre wieder, kurz vor Weihnachten, lässt Niklas Östberg ein Bömbchen platzen. Vor drei Jahren kündigte der Co-Gründer des Liefer-Logistikers Delivery Hero an, sein Deutschlandgeschäft vollständig an den Rivalen Lieferando zu verkaufen; und am Mittwoch der vergangenen Woche verabschiedete Östberg sich „schweren Herzens“ zum zweiten Mal aus dem Heimatmarkt. Von einem auf den anderen Tag war Delivery Heros Bringdienst Foodpanda kurz nach dem Start wieder Geschichte und die Kurierfahrer:innen in Pink radeln jetzt für die Delivery-Hero-Beteiligung Gorillas. Frohes Fest, allerseits!

Man sehe sich mit einer völlig anderen Realität im Markt konfrontiert als beim im Mai verkündeten Neustart, behauptete die Pressemitteilung:

„[S]ince launching the service, the landscape of the German market changed significantly. External factors, such as an increased number of players and a shortage of riders, provided a new reality towards the end of the year.“

Dabei muss Östberg ziemlich genau gewusst haben, auf was er sich mit der Rückkehr nach Berlin, München, Hamburg und Frankfurt am Main einließ. (Zumindest wäre das für den Chef eines DAX-Unternehmens mit einem Marktwert im zweistelligen Milliardenbereich zu hoffen.)

Auch schon im Frühjahr war klar, dass der Wettbewerb hart und es schwierig werden würde, ausreichend Kurierfahrer:innen für den neuen Dienst zu gewinnen. Die Europa-Ambitionen des US-Anbieters Doordash mögen zum damaligen Zeitpunkt noch nicht bekannt gewesen sein – aber auch die Amerikaner scheinen aktuell ja noch nicht so genau zu wissen, was sie hier eigentlich wollen, außer halt: nix verpassen.

Eine Reihe von Kehrtwenden

Östbergs Blitzentscheidung passt allerdings ganz gut in eine Reihe von Kehrtwenden, die sich der gebürtige Schwede in den vergangenen Jahren geleistet hat – ohne dass ihm die Medien das bislang übel nehmen wollen. Immerhin hatte Delivery Hero in seinen außereuropäischen Märkten stetig Erfolge zu vermelden. Und Östberg weiß sie smart zu verkaufen.

Journalist:innen lassen sich in Interviews von ihm duzen, schwärmen von seiner Unangepasstheit, davon, dass er mit dem Rad ins Büro fährt, lieber „Sweater statt Anzug“ trägt, keine Yacht hat und sich nur einmal eine Krawatte leihen musste (zur eigenen Hochzeit). Sie helfen ihm, das „Image des Unangepassten“ zu pflegen, der so „wohltuend ruhig und besonnen für einen Berliner Gründer ist“ und die tollen Quartalsergebnisse in der Videoschalte mit CNBC aus seinem Zürcher Wohnzimmer erklärt („Fantastic quarter, incredibly happy“).

Das ändert jedoch nichts daran, dass Östbergs Einschätzungen zum deutschen Markt gleich mehrfach katastrophal falsch gewesen sind.

Dabei hatte alles so gut ausgesehen, als die Berliner im Frühjahr überraschend den Wiedereinstieg ins deutsche Liefergeschäft verkündeten – mit der inzwischen in anderen Märkten erprobten Strategie als Universallieferdienst für Restaurant- und Handelspartner sowie als Betreiber eigener Mini-Liefersupermärkte, aus denen Lebensmittelbestellungen in wenigen Minuten zu den Kund:innen gebracht werden.

Wenig begeisterte Investor:innen

Mit letztgenanntem Service waren die Quick-Commerce-Dienste Gorillas und Flink zuvor innerhalb weniger Monate auch in deutschen Großstädten erfolgreich; und weil sich wegen Corona viele Kund:innen daran gewöhnt hatten, Essen nachhause liefern zu lassen, schien Östberg der deutsche Markt plötzlich „unterversorgt“. Praktischerweise war gerade das mit der Lieferando-Mutter Just Eat Takeaway vereinbarte Wettbewerbsvervot ausgelaufen – und der Neustart von Foodpanda wirkte kurz nach dem 10. Jahrestag der Delivery-Hero-Gründung wie das perfekte Geburtstagsgeschenk an sich selbst.

Mit dem kleinen Manko, dass die Investor:innen von Anfang an alles andere als begeistert auf die Ankündigung reagierten. Statt der von Östberg mehrfach versprochenen Profitabilität standen plötzlich wieder hohe Investitionen in Aussicht, die über Jahre in den neuen Markt würden fließen müssen, um dort relevant zu werden.

Auch das wird Östberg geahnt haben; im für ihn günstigsten Falle muss er allerdings unterschätzt haben, wie sehr diese Pläne auf die Unternehmensbewertung drücken würden.

Doch da war es wohl schon zu spät. Die Pilotphase in Berlin war bereits angelaufen, die ersten Kurierfahrer:innen mit dem Panda auf den pink-weißen Rucksäcken waren in der Stadt unterwegs, und die Plakate, mit denen Foodpanda sich als Alleslieferant inszenierte („Unsere App liefert die Nachbarschaft zu dir“), hingen in der Hauptstadt teilweise schneller als das Launch-Team neue Kooperationspartner für die Plattform aufschalten konnte.

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Diss gegen die Konkurrenz

Zwar betonte Östberg von vornherein, nicht (sofort) die Marktführerschaft anstreben zu wollen – was gegen das um ein Vielfaches größere Lieferando auch vermessen gewesen wäre; er versprach aber, mit herausragendem Service und Schnelligkeit zu überzeugen. Und reihte eine Zusage an die nächste.

Er ließ sich dazu hinreißen, das problematische 10-Minuten-Lieferversprechen der lokalen Quick-Commerce-Konkurrenz mit Foodpanda noch unterbieten zu wollen – in sieben Minuten (14 Mai); er twitterte, dass es mit der richtigen Expertise nie zu spät sei, einen Markt zu erobern (17. Mai); auf die Skepsis der Anleger:innen reagierte er mit dem Rat, vielleicht besser nicht zu investieren, wenn man der Unternehmensstrategie nicht traue (15. Juni); er versprach, Foodpanda werde mit Quick Commerce langsam starten, aber enorme Ausdauer an den Tag legen (3. Juli); und meldete sich zum offiziellen Deutschland-Start mit Raketen-Emoji und der Ankündigung, einen „erstklassigen Service“ im deutschen Markt bieten zu wollen (10. August).

Auch mit den klassischen Medien teilte Östberg seine Begeisterung. Der „FAZ“ (Abo-Text) erklärte er im Mai, „super aufgeregt“ zu sein und disste die Konkurrenz:

„Ich weiß nicht, wie Ihre Erfahrungen sind, aber wenn ich hier Essen bestelle, dauert das meist eine oder anderthalb Stunden und dann kriege ich eine lausige Aluminiumschale, die übergelaufen ist und … puh. Also ja, ich denke, der deutsche Markt ist unterversorgt.“

Der Markt der Lieferdienste habe sich seit dem Delivery-Hero-Rückzug „zurückentwickelt“, es gebe „eine große Differenz zwischen dem Service, den wir in anderen Ländern anbieten, und dem, was in Deutschland zur Zeit Standard ist“ – ein Seitenhieb auf den (in der Tat) lahmen Marktführer Lieferando.

Bestelleinkauf mit riesiger Auswahl

Gegenüber dpa-AFX kündigte Östberg ein Treueprogramm an, „um neue Kunden zu locken und zu halten“. (Das nie gestartet ist; zuletzt hatte man sich wieder stark auf Gutscheine und Rabattaktionen fokussiert). Eine Übernahme von Gorillas oder Flink stünde nicht zur Debatte, im Gegenteil:

„Egal, wie viele Warenhäuser unsere Wettbewerber haben werden, wir werden mehr bauen.“

Dem „Focus“ erklärte Östberg im Juli, man werde „nicht versuchen, Deutschland in einer teuren Marketingschlacht (…) zu erobern“ („Das sollte die Investoren beruhigen“) – und kassierte prompt das Sieben-Minuten-Versprechen für die Lebensmittellieferung wieder ein:

„Klar, wir können ein paar Minuten schneller liefern als die Konkurrenz. Aber darauf wird es nicht ankommen. Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal wird die große Auswahl sein. Es ist gar nicht mal so schwer, schnell zu sein, wenn man nur 500 Produkte im Angebot hat. Entscheidend ist die Effizienz.“

Man wolle mit der Erfahrung aus dem asiatischen Markt punkten, der Einkauf in den eigenen „Pandamarts“ solle „einem Besuch bei Rewe ähneln mit mehreren Tausend Produkten“:

„Wir wollen die Firma sein, die Ihnen einfach alles an die Tür liefert. Und das sehr schnell. Und sehr einfach.“

Über die selbst geschlagenen Haken gestolpert

Doch davon war Foodpanda so kurz nach dem Deutschland-Start trotz sichtbarer Fortschritte noch sehr, sehr weit entfernt. Dennoch verbreitete Östberg bis Mitte November Zuversicht und ließ sich mit den Worten zitieren: „Generell läuft es sehr gut“ – auch wenn der CEO die Relativierung hinterher schickte, man wolle „nicht die Erwartung wecken, dass sich die Dinge schnell entwickeln werden“. In fünf Jahren könne Deutschland „einen positiven Beitrag zum Konzerngeschäft insgesamt leisten“:

„Aber wenn wir davon sprechen, der führende deutsche Lieferdienst zu werden, dann ist das eine Operation, die mehr als zehn Jahre dauern wird.“

Mitte November legte sich Foodpanda überraschend ein neues Logo zu, bat seine Nutzer:innen zum Wechsel in eine neu aufgesetzte App und kündigte an, tausende neuer Stellen zu schaffen. Die Zeichen standen klar auf Expansion („foodpanda ist auf einer ehrgeizigen Mission“).

Ende Dezember später hört sich das plötzlich völlig anders an, und diesmal hat sich die „FAZ“ von Östberg den schönen Satz schenken lassen:

„Wir haben nicht unendlich Geld.“

Also müsse man „bei der Auswahl unserer Gelegenheiten wählerisch sein“ – und das mag ja auch zutreffen. Die Frage ist bloß, wie zwischen diesen beiden grundverschiedenen Aussagen lediglich sechs Wochen liegen können. Und warum Östberg das nicht vor den vollmundigen Ankündigungen, den Raketen-Emojis und den Durchhalteversprechen gemerkt hat, von denen er hätte wissen müssen, dass sie seinen Investor:innen nicht schmecken würden – weil genau das verdammt noch mal sein Job gewesen wäre.

Was unweigerlich zu der Frage führt, wie ernst man eigentlich den Chef eines deutschen DAX-Konzerns nehmen kann, der permanent über die selbst geschlagenen Haken seines Zick-Zack-Kurses stolpert. (Aber dabei halt einen tollen Sweater anhat.)

Nachlassende Euphorie

Wer Östberg auf Twitter folgt, konnte freilich beobachten, wie sich die Neustart-Euphorie im Laufe der vergangenen Wochen, als er über die Medien noch positive Prognosen verbreitete, schon merklich abkühlte – vor allem, weil die EU zwischenzeitlich in Aussicht gestellt hatte, einen Gesetzesentwurf vorzulegen, der Lieferdienste dazu verpflichten könnte, Lieferfahrer:innen unter bestimmten Bedingungen regulär anzustellen. Bloomberg schreibt, dass die Branche für diesen Fall zusätzlich 4,5 Milliarden Euro investieren müsste – pro Jahr.

Nachdem Spanien bereits ähnliches beschlossen und der britische Lieferdienst Deliveroo daraufhin angekündigt hatte, sich vollständig aus dem spanischen Markt zurückzuziehen, äußerte Östberg öffentlich Bedauern und kritisierte die politischen Entscheider:innen.

Der Delivery-Hero-Gründer sagt, er habe nicht per se etwas gegen Festanstellungen – sei aber dafür, den Fahrer:innen die Wahl zu überlassen, wenn sie zum Beispiel flexibler selbstständig arbeiten wollen würden (und ohne Lieferdienste mit Sozialversicherungspflichten zu belasten – was er freilich nicht dazu sagt).

Im Oktober twitterte Östberg schließlich mit Blick auf den deutschen Markt:

„Driver shortage in Germany is very real. To[o] bad for all the 10s of thousands of riders who want to work but don’t want to be employed. We need more flexible work possibilities.“

Und das klang schon ein bisschen nach Abschied. (Norwegen und Österreich würden die geforderte Flexibilität bereits ermöglichen – in beiden Ländern ist Delivery Hero mit den Marken Foodora und Mjam weiter aktiv.)

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Skepsis gegenüber dem deutschen Markt

Anfang Dezember konnte man schließlich zusehen, wie skeptische Töne plötzlich überwogen („Impossible to find riders as they don’t want to be employed but have flexibility. Current rider legislation is not sustainable and need to upgrade or I see little future for organised delivery“).

Obwohl Delivery Hero 2011 in Berlin gegründet wurde, stand Östberg dem deutschen Markt seit jeher skeptisch gegenüber.

„Die Deutschen bestellen seltener, und wenn, dann weniger teure Gerichte. Sie lieben Gutscheine und Rabatte. Außerdem benutzen sie kaum Kreditkarten, sondern zahlen immer noch am liebsten mit Bargeld“,

beschwerte er sich bereits 2016 in der „Wirtschaftswoche“. Gegenüber „Business Insider“ prognostizierte er 2018, vielleicht dauere es noch „20 bis 40 Jahre“, bis Deutsche genauso häufig Essen bestellten wie Menschen in anderen Industriestaaten. Und hielt trotzdem an seinem Lieferdienst-Markenkonglomerat – Lieferheld, Pizza.de, Foodora – fest: „Wir begreifen das als Marathon.“ Eine Konsolidierung des Markts sei „nicht Teil unserer Planungen“, erklärte er im April 2018 dem „Handelsblatt“ (Abo-Text); er sehe Delivery Hero in der Heimat „in einer sehr starken Position, also nicht als Übernahmeziel“.

Acht Monate später war die Entscheidung gefallen, den deutschen Markt vollständig aufzugeben.

Tests mit virtuellen Restaurants, die ausschließlich Lieferessen zubereiten („Noah’s Green Kitchen“), wurden sang- und klanglos beendet; eine mit bekannten Berliner Restaurantmarken geplante Gemeinschaftsküche für App-Bestellungen wurde gestoppt (am Standort in Prenzlauer Berg zog dieses Jahr der erste „Pandamart“ ein, der jetzt auch schon wieder Geschichte ist); und was das von Östberg übernommene Vorkoch-Start-up Honest Food („The New Generation of Delivery Restaurants“) seit längerer Zeit in seiner Berliner Ladenküche zusammenrührt, bleibt vermutlich das Geheimnis der durchs Schaufenster mittelinspiriert aussehenden Köche.

„Am Ende“ sei klar gewesen, „dass es sinnvoller wäre, in größere Märkte zu investieren“, referierte Östberg im Jahr nach dem Rückzug. Und es stimmt ja: Mit dem Erlös aus dem Verkauf des Deutschland-Geschäfts konnte Delivery Hero die Expansion in den asiatischen Märkten finanzieren. Östberg schien entschieden („Handelsblatt“, Abo-Text):

„Man kann nur eine begrenzte Anzahl von Schlachten gleichzeitig führen.“

Sperrangelweit offen für Wettbewerber

Dann kam Corona – und die meisten seiner Prognosen lösten sich plötzlich in Luft auf. Sogar die Deutschen bestellten plötzlich öfter Essen nachhause, neue Lieferdienste nutzten die Gelegenheit und bedienten die sprunghaft angestiegene Nachfrage – und ausgerechnet im ehemaligen Fernsprechamt Nord in Berlin-Mitte, das sich Delivery Hero zur Konzernzentrale ausgebaut hat, musste man zusehen, wie auf den Straßen Berlins immer mehr Kurierfahrer:innen unterwegs waren, von denen kein einziger zum eigenen Laden gehörte.

Östberg hätte mehrere Optionen gehabt; er hätte auf sich selbst hören können („Leider ist Deutschland im Vergleich immer noch ein ziemlich kleiner Markt“ – Oktober 2020) und diese Entwicklung einfach ignorieren.

Er hätte sich zeitig um eine Übernahme des aus Finnland stammenden Lieferdiensts Wolt bemühen können, dessen Markteinstieg in Deutschland durch den Delivery-Hero-Rückzug überhaupt erst möglich geworden ist, weil Wolt-Gründer Miki Kuusi erkannt hatte, dass Monopolist Lieferando mit seinem Geschäftsmodell eine riesige Lücke im Markt lassen würde, die man besetzen konnte. Der Delivery-Hero-Überzeugung folgend, ausschließlich Übernahmen anzustreben, die dem Unternehmen neue Kompetenzen erschließen (und nicht bloß Marktanteile), ist es dazu nicht gekommen.

Der mühsamste aller Wege

Östberg hat sich nicht nur dazu entschlossen, mit Foodpanda Deutschland den mühsamsten aller Wege zu beschreiten: einen vollständigen Neuaufbau; er hat dadurch auch die Tür sperrangelweit für Wettbewerber aus anderen Märkten offen stehen lassen.

Anfang November gab der US-Lieferkoloss Doordash bekannt, Wolt vollständig zu übernehmen und sich dadurch über Nacht ein Europa-Geschäft einzukaufen, nachdem man sich zuvor bereits eine Beteiligung am zügig expandierenden Lebensmittel-Sofortlieferdienst Flink hatte sichern können. Auf eine solche hatte (zumindest nach der Überzeugung des „Manager Magazin“) auch Östberg geschielt, um den Dienst mit Gorillas verschmelzen zu können – was mit dem heutigen Wissen noch viel vermessener klingt als damals schon.

Fakt ist, dass Östberg – so gut Delivery Hero in außereuropäischen Märkten auch funktionieren mag – einen möglichen Erfolg in Deutschland gleich zweimal selbst sabotiert hat. Die Investoren mögen ihm die Rückabwicklung des Geschäfts, das auf Jahre hin Kosten verursacht hätte, kurzfristig danken.

Aber es gehört schon eine gehörige Portion Vertrauen dazu, sein Geld in ein Unternehmen zu stecken, dessen Chef strategisch so sehr vor sich hin irrlichtert.

Die 10 besten Ratschläge

Östberg sieht das naturgemäß anders und hat offensichtlich kein Problem damit, sich nachdem er gerade mehreren hundert Mitarbeiter:innen gekündigt hat, direkt wieder als verantwortungsbewusster Arbeitgeber in Szene zu setzen („We are Heroes because we care“) – was sich gegenüber allen, die sich in den vergangenen Monaten für den Aufbau des neuen Deutschland-Geschäfts reingehängt haben, wie ein Hohn anhören muss.

Mitte Mai, rechtzeitig zum zehnten Geburtstag von Delivery Hero, ließ der Gründer seine Follower auf Twitter an den zehn besten Ratschlägen teilhaben, die ihn über die Jahre zu einem erfolgreichen Unternehmer gemacht haben („The 10 best advices I received over the last 10 years“). Zum Beispiel:

„Almost always better to let teams try, fail and learn than stop them from trying.“

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Bei Foodpanda Deutschland hat Östberg („Delivery Hero will always think and act long term. Always.“) seinem Team gar nicht erst die Zeit zum Ausprobieren, Scheitern und Lernen gelassen – sondern bei durchgetretenem Gaspedal die Handbremse gezogen. Mal sehen, ob sich der sympathische Schwede aus dieser Nummer auch einfach wieder erfolgreich rausgeduzt kriegt.

Oder ob irgendwann mal jemand Verdacht schöpft.

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