UK Spezial (2): Aldi und Lidl gegen alle – wie die Taktiken der Discounter in Großbritannien zu Marktstandards werden

UK Spezial (2): Aldi und Lidl gegen alle – wie die Taktiken der Discounter in Großbritannien zu Marktstandards werden

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Wie genau wollen die „Big 4“ im britischen Lebensmittelhandel ihren Kund:innen künftig die Unterschiede zu Aldi und Lidl plausibel erklären, wenn sie sich ihnen gleichzeitig massiv annähern?

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Was kümmert’s den Elefanten, wenn die Mäuse ihn kitzeln? Muss sich Sainsbury’s-CEO Mike Coupe gedacht haben, als er der Öffentlichkeit vor anderthalb Jahren seine Abwehrstrategie gegen Aldi und Lidl vorstellte, die einen wachsenden Markanteil im britischen Lebensmitteleinzelhandel für sich beanspruchen: die Fusion mit dem Rivalen Asda zu einem der größten Lebensmittelhändler Europas. Vielleicht muss Coupe im Nachhinein froh sein, dass erstmal alle über sein Summ-Missgeschick im Fernsehen reden wollten.

Und nicht darüber, wie das eigentlich hätte funktionieren sollen: dass zwei Unternehmen, die bislang beide ähnlich ratlos auf Veränderungen des Verhaltens ihrer Kund:innen reagierten, plötzlich gemeinsam gescheiter sein können.


Im Frühjahr allerdings machten die britischen Wettbewerbshüter Coupe einen Strich durch die Rechnung – und untersagten die Fusion mit der Begründung, dass diese zu einer langfristigen Verschlechterung der Marktbedingungen führen würden (siehe Supermarktblog). Und das, obwohl Sainsbury’s und Asda bereit gewesen wären, zahlreiche Märkte zu veräußern, um die Auflagen der Prüfer zu erfüllen. Ironischerweise hätte das vermutlich ausgerechnet denen genutzt, die bekämpft werden sollten.

Denn so mancher Standort wäre im Zweifel wohl bei den ungeliebten Discountketten gelandet. In jedem Fall bemühen sich Aldi und Lidl zunehmend um Standorte, die früher für sie nicht in Frage gekommen wären. Zugleich strukturieren etablierte Handelsketten ihre Filialnetze um oder verkleinern sie wieder.

Filialnetz

Potenzial für mehr Discount-Märkte

Tesco hat das Expansionstempo schon vor längerer Zeit stark gedrosselt und viele bereits geplante Märkte gar nicht mehr eröffnet.

Sainsbury’s hat angekündigt, aus Kostengründen zwischen 60 und 70 Filialen des übernommenen Elektronikhändlers Argos zu schließen, um sie (so wie hier) in die eigenen Supermärkte zu integrieren. Landesweit werden fünf Supermärkte und 40 Convenience Stores abgewickelt, dafür an anderer Stelle aber mehr als doppelt so viele neu eröffnet.

Mehr noch als die ganz Großen hat derzeit die Supermarktkette Waitrose zu kämpfen. Deren Management wurde – ebenfalls, um Kosten zu sparen – großflächig zusammengestrichen; künftig soll die Steuerung aus dem Kaufhausgeschäft des Mutterkonzerns erfolgen. Der bisherige Waitrose-CEO, Rob Collins, erklärte daraufhin, er sehe in der neuen Struktur keine Rolle mehr für sich – und ging.

Der Zeitpunkt für solche Abenteuer ist denkbar ungeeignet: Bereits im vergangenen Jahr hatte Waitrose fünf unrentable Märkte schließen müssen; im März folgten nochmal so viele; im Juli meldete das Unternehmen, weitere Flächen dichtmachen oder verkaufen zu wollen. Unter anderem an den Rivalen Aldi.

Dort hat man, um kleinere Ladenformate zu kennzeichnen, gerade das „Aldi Local“-Banner erfunden (siehe Supermarktblog) und freundet sich zunehmend auch mit Flächen an, die nicht mehr in der Peripherie liegen, sondern in der Innenstadt.

Auch Wettbewerber Lidl macht mit und will innerhalb von fünf Jahren 40 neue Läden in London haben. Dafür traut man sich auch zu, Innenstadtstandorte von der Konkurrenz zu übernehmen und aufs eigene Konzept umzubauen.

Für das kommende Jahr plant Lidl die Neueröffnung einer bisher von Sainsbury’s belegten Filiale an der Tottenham Court Road im Herzen der Stadt. Landesweit sind tausend Filialen das Ziel, hat Lidl UK vor wenigen Wochen erklärt. Um das zu erreichen, müssten mittelfristig über 200 neue Läden eröffnen. (Derzeit liegt die Filialzahl nach Unternehmensangaben knapp über 760.)

Es gebe einen großen Bedarf an weiteren Filialen von Aldi und Lidl, der bislang noch nicht ausgeschöpft sei, glaubt TCC-Global-Analyst Bryan Roberts: Vielen Kund:innen sei bislang schlicht die Anfahrt zur nächsten Filiale zu weit.

Eigenmarken

Alles wie bei Aldi?

Wenn die neuen Wettbewerber sich immer stärker ausbreiten, ist es für die etablierten Händler umso entscheidender, ihnen mit den richtigen Strategien zu begegnen. Darüber, ob das bislang gelungen ist, lässt sich gut streiten. So hat Noch-Tesco-CEO Dave Lewis – ehemals Manager bei Unilever – die Dachmarke „Everyday Value“ für die günstigsten Produkte im Sortiment aufgelöst. Und sich stattdessen ein Sammelsurium an Eigenmarken zugelegt, die nicht unmittelbar als solche erkennbar sind – genau wie im Discounter.

Aus ökonomischer Sicht scheint die Rechnung aufgegangen zu sein; Kund:innen haben sich daran gewöhnt, Fleisch von „Boswell Farms“, Fisch von „Bay Fishmongers“ und Äpfel von „Rosedene Farms“ zu kaufen (siehe Supermarktblog).

Ende September kündigte Sainsbury’s an, nachzuziehen: Bis zum kommenden Jahr sollen 200 Produkte, die bislang als „Basics“ verkauft wurden, einen neuen Namen erhalten. Fertiggerichte heißen dann „Stamford Street“, Obst und Gemüse kommen von „Greengrocer“ und Molkereiprodukte wie Milch und Käse tragen „Mary Ann’s“ als Absender.

Die Umstellung scheint konsequent – weil Kund:innen damit der direkte Vergleich mit den Produkten der Discounter leichter fällt. Genau das war ja auch das ursprüngliche Ziel. Die Tatsache, dass die beiden größten Lebensmittelhändler des Landes ihre Eigenmarken-Struktur so anpassen, dass sie denen der immer noch deutlich kleineren Discountrivalen entsprechen, ist aber gleichzeitig ein Beleg dafür, wie prägend Aldi und Lidl mit ihren Strategien inzwischen für den Markt sind.

Das führt nicht nur zu der Frage, welche Prinzipien die Vollsortimenter künftig noch zu opfern bereit sind. Sondern auch zu der, warum es in den Zentralen von Tesco und Sainsbury’s eigentlich keine anderen Ideen gibt, um für die Kundschaft attraktiv zu bleiben.

Wie genau wollen die Handelsketten Kund:innen künftig die Unterschiede zu Aldi und Lidl plausibel erklären, wenn sie sich ihnen gleichzeitig massiv annähern?

Anpassungsfähigkeit

Discounter im Vorteil

Das mag insofern nach einem unfairen Vorwurf klingen, als dass es exakt der Strategie entspricht, mit der Aldi und Lidl in den vergangenen Jahren so stark wachsen konnten: Gelungen ist das erst dadurch, dass beide Handelsketten dazu bereit waren, ihr deutsches Discountformat den britischen Verhältnissen anzupassen. Zum Beispiel, indem sie sich frühzeitig von gewohnten Kassenbesetzungsritualen verabschiedet haben, auch im Standardbetrieb mehrere Kassen offen halten oder zunehmend auf Self-Checkouts setzen, um schnelleres Bezahlen zu ermöglichen (siehe Supermarktblog).

Noch bevor Tesco und Sainsbury’s sich zum Kopieren veranlasst sahen, hat Aldi seine Eigenmarken teilweise den Gewohnheiten britischer Konsument:innen angepasst, die in klassischen Supermärkten eine abgestufte Qualitätsauswahl erwarten, wie sie auch deutsche Vollsortimenter in der Regel bieten. Im Discount war das bis dahin in dieser Form nicht üblich.

Nicht zuletzt haben sowohl Aldi als auch Lidl erkannt, dass sie nicht einfach die auf dem europäischen Festland produzierten Artikel auf die Insel karren können, sondern dass Kund:innen bevorzugt Waren von britischen Herstellern kaufen wollen.

Insbesondere in der Frische-Abteilung werben beide Discounter inzwischen großflächig mit der regionalen Herkunft vieler Artikel. Aldi klebt sogar den Union Jack unter seine Öffnungszeiten und hat sich als Offizieller Sponsor der Athleten des „Team GB“ für die Olympischen Spiele in Tokyo 2020 verpflichtet.

Im Vergleich zu den übrigen Handelsketten sind diese Annäherungen für Aldi und Lidl allerdings ein sehr viel geringeres Problem – weil es ihnen gelungen ist, Stammkund:innen gleichzeitig plausibel zu machen, dass nichts davon eine negative Auswirkung auf das Kernversprechen haben wird: Qualität zum niedrigst möglichen Preis. Oder wie’s Aldi in London an die Regale schreibt:

„Quality ist never compromised by price.“

Lösungen

Differenzierung, Börsengang, Kapitulation?

Was bedeutet das für die übrigen Händler? Sicher nicht, dass sie sich der zunehmend wertiger auftretenden Billigkonkurrenz direkt kampflos ergeben können. Patentrezepte zur Gegenwehr werden sich so schnell keine entwickeln lassen. Anstatt sich weiter anzupassen, wird es wichtiger, Unterschiede besser herauszuarbeiten – und: mehr davon zu entwicklen.

Als einer der kleinsten Anbieter scheint das ausgerechnet Waitrose schon verstanden zu haben: Man wolle in Zukunft durch bessere Services und innovativere Produkte auffallen und nicht um jeden Preis weiter wachsen, heißt es aus der Zentrale.

Das klänge noch plausibler, wenn es im Konzern auch künftig noch jemanden gäbe, der das Lebensmittelgeschäft in- und auswendig kennt – und nicht nur als Nebenbei-Job begreift.

Differenzierung fällt auch The Co-op nicht so schwer, zuallererst natürlich wegen des Genossenschaftsmodells, bei dem Kund:innen Anteile an „ihrem“ Supermarkt erwerben können und mitentscheiden, wie das Unternehmen sich entwickelt. Außerdem profitiert Co-op davon, dass der Betrieb kleiner Stadtmärkte schon seit vielen Jahren zu den Kernkompetenzen der Kette gehört (siehe Supermarktblog).

Lust auf Großbritannien hat Asda-Eigentümer Walmart auch nach der abgesagten Fusion, die einen eleganten Marktausstieg verheißen hätte, nicht mehr. Der Asda-CEO deutete aber bereits an, die Handelskette womöglich an die Börse steuern zu wollen.

Der größte Druck dürfte zweifellos auf Tesco und Sainsbury’s lasten – wobei nicht vergessen werden darf: Mit 27 bzw. 15,6 Prozent Marktanteil teilen die beiden Gruppen immer noch fast die Hälfte des Markts unter sich auf. Das heißt aber auch, dass beide verhältnismäßig viel zu verlieren hätten, wenn die Discounter weiterwachsen und ein Viertel für sich vereinnahmen, wie es von Branchenbeobachtern für wahrscheinlich gehalten wird. (Tesco hat trotzdem in vielen seiner Märkte die Bedientheken abgeschafft, um Personalkosten zu sparen.)

Zumal noch immer nicht geklärt ist, ob von einer weiteren Seite Konkurrenz droht. Irgendwann wird sich Amazon mal entscheiden müssen, ob man auf lange Sicht im britischen Lebensmitteleinzelhandel eine wesentliche Rolle spielen will.

Mit einer Übernahme von Morrisons wäre Amazon zum Beispiel mit rund 10 Prozent Marktanteil auf einen Schlag die Nummer 4 im britischen LEH (plus ein paar Prozentkrümeln von Whole Foods Market). Daran, dass das Lebensmittelgeschäft in Großbritannien zunehmend Discount-getrieben ist, wird aber auch Amazon kaum vorbeikommen.

Erstmal aber wählen die Britinnen und Briten. Und egal, welcher Seite nachher zum Feiern zumute sein wird, auf eines ist Verlass: Nicolas De Montbart Champagne gibt’s bei Aldi UK im Angebot für 10,99 Pfund pro Flasche. So lange der Vorrat reicht.

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Titelfoto-Icon: Freepik via flaticon.com, Fotos: Supermarktblog"

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