Just Walked Out: Wie Amazon im LEH an der eigenen Strategie scheiterte

Es gibt auch im Lebensmitteleinzelhandel Momente, die erst ikonisch wirken und später doch an der Realität zerschellen. „Für sich genommen ist das Grab-and-Go-Prinzip – fantastisch“, stand im Oktober 2019 an dieser Stelle im Blog. Und zwar in einem Zwischenfazit der Bemühungen von Amazon, den Einkauf von Lebensmitteln zu revolutionieren, indem man das Schlangestehen an der Kasse abschafft.

Das war eigentlich eine geniale Idee. Noch dazu eine, die nach hohem Entwicklungsaufwand – zumindest bei meinen Tests in New York City – weitgehend reibungslos zu funktionieren schien.

Das damals im Mittelpunkt stehende Format „Amazon Go“ machte den Eindruck, durch maximale Standardisierung bereit für die Expansion zu sein. Die zweifellos vorhandenen Einschränkungen und Fehleranfälligkeiten wirkten ausmerzbar.

Die Revolution ist abgesagt

Es half aber nichts: Sechseinhalb Jahre später ist die Revolution aus Seattle abgesagt. Zum 1. Februar 2026 hat Amazon sämtliche stationären Läden seiner zwischenzeitlich aufgebauten Lebensmittel-Vertriebslinien Amazon Fresh und Amazon Go entweder geschlossen oder auf Whole Foods Market umgestellt. Betroffen sind ungefähr siebzig Standorte in den USA. (Zum Vergleich: Rivale Walmart, der gerade erst seinen Status als weltgrößtes Handelsunternehmen an Amazon verlor, kommt in den USA über alle Vertriebslinien hinweg auf etwa 5.200 Filialen.)

Was – vorerst – bleibt, sind ergänzende Formate wie „Amazon Grocery“ (ein kleines Testkonzept in Chicago) und möglicherweise Pläne für einen Superstore bei Chicago, der es mit Walmart aufnehmen soll (laut CNBC-Bericht im Januar 2026, kurz vor der Rückzugsankündigung – ob das noch aktuell ist: unklar).

In seiner offiziellen Mitteilung hat Amazon es so formuliert:

„Obwohl wir in unseren Amazon-gebrandeten physischen Supermärkten ermutigende Signale gesehen haben, haben wir noch kein wirklich einzigartiges Kundenerlebnis mit dem richtigen wirtschaftlichen Modell geschaffen, das für eine großflächige Expansion notwendig ist.“

Die Mainstream-Herausforderung

CEO Andy Jassy hatte bereits 2023 eingeräumt, dass man noch nach der „richtigen Formel“ für stationären LEH suche – eine ungewohnte Rolle für den vom Buchhändler zum Weltkonzern aufgestiegenen Händler.

Was ist da bei Amazon passiert? Oder besser: was nicht?

Genau genommen hat sich bereits die Übernahme von Whole Foods Market 2017 als strategischer Irrtum für den Konzern erwiesen. Die Akquisition wurde vor allem als Signal gedeutet: Amazon meint es wirklich ernst! Das Problem: Whole Foods war mit seinem Fokus auf biologisch erzeugte Lebensmittel schon damals mehr Spezialist als Mainstreamer – und passte auch kulturell eher nicht zu Amazons Ambitionen. (Whole Foods läuft heute paradoxerweise ziemlich gut – am Ende des Texts mehr dazu.)

Amazon stand vor der Herausforderung, ein breites Lebensmittel-Angebot aufzubauen, das in die Mitte der Gesellschaft zielt. Deshalb kam Amazon Fresh als stationäres Format dazu. Und sollte von vornherein die Lösung für ein spezifisches Problem des Lebensmitteleinzelhandels bieten: die Eliminierung lästiger Kassenschlangen.

Anpassungen im Live-Betrieb

Zu diesem Zweck hatte man in Seattle für viel, viel Geld die Just-Walk-Out-Technologie entwickelt und – wie beschrieben – zuerst für den Betrieb eigener Convenience Stores eingesetzt. Fertig entwickelt war sie aber trotz des laufenden Live-Betriebs nicht. Stattdessen mussten Prozesse in der Praxis laufend angepasst werden. Etwa, weil man unterschätzt hatte, wie gering die Bereitschaft bei Kund:innen ist, sich erstmal für eine App zu registrieren, um einen modernen Lebensmittelladen zu besuchen.

Amazon korrigierte diesen Irrtum erst spät. Im März 2023 testete das Unternehmen in London ein hybrides Format: Kund:innen konnten frei eintreten, ohne Registrierung – und erst am Ausgang entscheiden, ob sie an einer regulären Kasse bezahlen oder die Just-Walk-Out-Technologie nutzen wollten (siehe Supermarktblog). Ein Eingeständnis, dass das ursprüngliche Konzept gescheitert war.

Vollständig ist die Anpassung bis zuletzt nicht gelungen. Insbesondere nicht auf großen Flächen, wo Kund:innen ohnehin mit anderer Erwartungshaltung einkaufen. Kein Schlangestehen ist prima. Aber Kund:innen sahen lange erst nach dem Verlassen des Ladens, was ihnen abgerechnet wurde – nicht in Echtzeit, wie bei jedem normalen Einkauf. Die spätere Nachkontrolle war lästig, die Zeitersparnis dahin. Und die Geduld, eine neue Technologie zu nutzen, die als Work in Progress funktionierte, war gering.

Massiv gesunkene Technik-Kosten

Lag es also an der Technik, die Amazon zum Rückzug aus dem stationären LEH veranlasst hat, wie etwa die „Lebensmittel Zeitung“ Ende Januar analysierte („Ja, es war die Technik! […] Besonders relevant ist hier die Betonung auf Wirtschaftlichkeit, denn Konzepte mit Computer Vision sind teuer“).

Aber so eindeutig lässt sich das nicht sagen.

Ja, Amazon hat sich massiv mit der Annahme verkalkuliert, welchen Aufwand Kund:innen vorab zu betreiben bereit sind, um kassenlos einkaufen zu können.

Was die Wirtschaftlichkeit angeht, ist die Rechnung aber eine andere. Richtig ist: Die Entwicklungskosten von Just Walk Out sollen Medienberichten zufolge gigantisch gewesen sein, die Ausstattung erster Läden mit Kameras und Sensoren verschlang Unsummen. Zuletzt gab es jedoch mehrere Berichte dazu, dass die Deployment-Kosten in den vergangenen Jahren um etwa 50 Prozent gesunken sein sollen – durch eine Kombination aus technologischen Verbesserungen und operativen Effizienzgewinnen.

Die Kassenlos-Erfolge der anderen

KI-Algorithmen sind exponentiell effizienter geworden. Sie kamen im Laufe der Zeit auch mit niedrigen Deckenhöhen, schrägen Böden und unregelmäßigen Decken zurecht – ohne teure bauliche Anpassungen. Die Installation wurde ebenfalls vereinfacht: bestehende Läden konnten leichter umgebaut werden, die Zahl der notwendigen Kameras sank erheblich.

Der deutlichste Beweis dafür, dass die Technologie eigentlich funktioniert, ist allerdings, dass Just Walk Out mittlerweile an über 140 Drittanbieter in den USA, Großbritannien, Kanada und Australien mit etwa 300 Standorten lizenziert wurde – und zwar mit messbaren Erfolgen: Stadionbetreiber melden Umsatzsteigerungen von über 100 Prozent, Konferenzzentren bedienen 300 Prozent mehr Kund:innen. Für andere scheint die Technologie also wirtschaftlich zu funktionieren.

Amazon selbst bestätigte noch vor kurzem, dass 2026 weitere Lizenzpartner hinzukommen sollen, darunter Standorte in Stadien, Flughäfen, Universitäten und Krankenhäusern.

Convenience war Amazon nicht genug

Das Problem war vermutlich nicht die Technik an sich. Das Problem war, wie der Konzern sie einsetzte. Just Walk Out war von Anfang an eher für Convenience-Einkäufe wie meine Tests in NYC damals gemacht – schnelle Snacks, kleine Warenkörbe. Aber Amazon wollte mehr. Und presste die Technologie zu schnell in größere Formate, bevor sie im Convenience-Segment wirklich ausgereift war.

Bereits kurz nach dem Start von Amazon Go eröffnete „Amazon Go Grocery“ auf 1.000 Quadratmetern mit über 5.000 Artikeln. Dann kam Amazon Fresh als Vollsortimenter.

Das war wahrscheinlich ein strategischer Fehler. Aber: Erst den Convenience-Markt grundlegend aufzumischen, war Amazon nicht genug. Ziel war von Anfang an die Eroberung des gesamten stationären Lebensmittelmarkts – drunter wollte man es in Seattle nicht machen.

Hohe Mieten als Zusatzproblem

Dabei hätte Amazon Jahre Zeit gehabt, Go zu perfektionieren, Kinderkrankheiten auszumerzen, so gut zu machen, dass Kund:innen gar nicht mehr anders einkaufen wollen. Doch das reichte vermutlich nicht aus, um die enormen Investitionen zu rechtfertigen. Und war Hybris, keine Strategie.

Dazu kam, dass man sich während der geplanten Eroberung des für Amazon neuen Markts gleich mehrfach verkalkulierte: Selbst als die Technologiekosten sanken, blieben die hohen Mieten für die zentralen Lagen u.a. in Business Districts und 1A-Lagen, die man angemietet hatte, um nah an der Amazon-Go-Kernzielgruppe zu sein.

Als 2024 drei Go-Stores in New York schlossen, erklärte das Unternehmen in einem Statement gegenüber TechCrunch:

„In this case, while these three stores were performing well, we couldn’t make the economics work with the lease cost, so we’ve decided not to renew and have closed these locations.“

War’s das jetzt mit LEH?

Im April 2024 entfernte Amazon Just Walk Out schließlich aus seinen Fresh-Stores in den USA. Kund:innen wollten „receipts and savings in real time“ – also genau das, was die Technologie lange nicht leisten konnte. Seitdem standen die Dash Carts im Fokus: smarte Einkaufswagen, die Artikel beim Einlegen scannen und den Preis laufend anzeigen. Aber als Differenzierungsmerkmal zur etablierten LEH-Konkurrenz war das nicht (mehr) stark genug bzw. Amazon Fresh als stationäres Format zu wenig besonders, um Kund:innen aus ihren Gewohnheiten zu locken.

Amazon hat also eine funktionierende, mittlerweile (für andere) wirtschaftlich einsetzbare Technologie entwickelt, aber sie in die falsche Umgebung gezwungen. Und ist deshalb gescheitert. Was natürlich die Frage aufwirft: War’s das jetzt mit Amazons Ambitionen im stationären LEH?

Die Antwort darauf weiß man vermutlich nicht einmal im Unternehmen selbst.

Coca-Cola für Whole-Foods-Kund:innen

Das Paradox ist, dass es ausgerechnet für die Tochter Whole Foods derzeit ziemlich gut läuft – gerade weil der Händler Spezialist geblieben ist. Laut Amazon wuchs der Umsatz seit der Übernahme um über 40 Prozent, mittlerweile gibt es mehr als 550 Standorte. Über 100 weitere Filialen sollten zuletzt eröffnen. An zahlreichen Standorten kommen auch Amazons Dash Carts zum Einsatz.

Gleichzeitig müht sich Amazon weiter, Whole Foods doch noch irgendwie Mainstream-kompatibel zu machen. In Chicago betreibt man mit „Amazon Grocery“ einen Mini-Store neben einer Whole-Foods-Filiale, damit Kund:innen dort klassische US-Marken wie Coca-Cola, Fritos und Folgers Kaffee kaufen können, die beim Bio-Spezialist nicht ins Regal passen. In Pennsylvania hat man einem Whole Foods ein automatisiertes Lager für 12.000 zusätzliche Produkte eingerichtet. Kund:innen können per QR-Code im Laden US-Marken bestellen und sie dann am Amazon-Counter abholen – ein „Store within a Store“.

Als reinen Spezialhändler will Amazon Whole Foods also auch nicht stehen lassen. Eigentlich läge es nahe, die Handelskette zu verkaufen – die Frage ist nur: an wen? (Es gab vereinzelte Spekulationen, die sich bislang aber nicht erhärtet haben.)

Rückbesinnung auf Delivery

Vorerst lautet die offizielle Strategie im Lebensmittelgeschäft: Rückbesinnung auf das, was Amazon groß gemacht hat – die Lieferung. Aber mit demselben strategischen Wirrwarr. Nach dem Aufbau des US-Diensts „Same Day Grocery“, der eine Lieferung frischer Lebensmittel am selben Tag verspricht (siehe Supermarktblog), testet man seit kurzem in einigen US-Städten und in London das Format „Amazon Now“ – die _Sofort_lieferung innerhalb einer Stunde. Also genau das, was einst Prime Now leistete, bevor es vor fünf Jahren eingestellt wurde (siehe Supermarktblog).

Heute wissen Plattformanbieter wie Doordash/Wolt, Just Eat Takeaway/Lieferando und Uber Eats diese Marktlücke mit ihren Diensten zu füllen.

Es ist schon deswegen nicht ganz ausgeschlossen, dass Amazon Now auch in Deutschland irgendwann an den Start geht – und sich die Beteiligten, wie zuletzt in London, via LinkedIn gegenseitig auf die Schultern klopfen. Ohne dabei zu erwähnen, dass sie gerade eine Infrastruktur aufbauen, die es bis vor wenigen Jahren schon einmal fast genauso gab.

Insofern ist man gut beraten, sich mit Analysen dazu zurückzuhalten, ob Amazon seine Pläne im stationären Lebensmittelhandel ein für alle Mal beerdigt hat. Oder ob bloß ausreichend Zeit ins Land gehen muss, bis die nächste spektakuläre Kehrtwende kommt.

Wie man das aus Seattle halt gewöhnt ist.