Die Milprima-Kapitulation: Pennys riskante Neupositionierung als Aldinative

Manchmal kann auch im aufgebohrten deutschen Lebensmitteldiscount alles noch ganz simpel sein: „Frische Eigenmarke. Gewohnt günstig. Leckere Molkereiprodukte zu günstigen Preisen. Das ist Milprima.“ So warb Penny zu Beginn des Monats im Wochenprospekt für seine runderneuerte MoPro-Marke (MoPro für Molkereiprodukte) „Milprima“, die der Penny-Marketing-Chef Jan Flemming zuvor bereits auf LinkedIn als gemeinsame Kreativ-Kraftanstrengung gepriesen und gewürdigt hatte.

Obwohl sie eigentlich ja vor allem eine Rückbesinnung auf die stumpfste aller Discount-Tugenden ist.

Und eine ziemlich offensichtliche Kopie noch dazu.

Denn die Packungen der fesch klingende Eigenmarken-Innovation sehen wohl nicht ganz zufällig größtenteils so aus, als könnten sie auch bei der Konkurrenz mit dem großen A im Regal stehen.

Zimtröllchen ein bisschen weiter rechts

Nicht nur das Markenlogo ist mit roter Schrift auf weißem Grund ähnlich angelegt. Auch die Designs greifen fest etablierte Farbcodes aus der Kategorie auf.

Sie nutzen wieder klassische Produktabbildungen (wie die ins Glas schwappende Milch), verzichten auf gestalterische Eigenheiten und ähneln bisweilen selbst im Schriftbild der Produktbezeichnungen den Vorbildern Milsani (Aldi) und/oder Milbona (Lidl).

Die Milchreis-Arrangements (die ihrerseits das Marken-Vorbild Müllermilch kopieren) sind sich zum Verwechseln ähnlich.

Beim Milch-Drink scheinen die Bananenstückchen fast von einer Verpackungsillustration in die andere rüberzuschwappen.

Und der hellblaue Kräuterquark könnte dank des Zusatzbaguettes beinahe als Abweichler durchgehen, hätte er sich nicht den Button „10% Fett i. Tr. im Milchanteil“ farbinvertiert eins zu eins rüberkopiert.

Im selben Zuge ersetzt man in Köln die bislang auch im MoPro-Sortiment prägenden Eigenmarken „Penny“ und „Elite“. Vor allem für letztere gibt es nun gar keine Verwendung mehr.

Abschied von einer guten Idee

Damit verabschiedet man sich auch von der Idee, Produkten des täglichen Bedarfs mit individuellen Designs eine gewisse Besonderheit zu verleihen. Es hat sich ausgeweidet für die freche Comic-Kuh auf der H-Milch; und der unkonventionelle „Elite“-Schriftzug unter der im Farbfeld umstrichelten Sahne-Kefir-Bezeichnung ist bald Schnee von gestern.

Bei Milprima steht der Penny-Schriftzug nun nur noch klein am Rande als Absender. Würde man alle Logos der neu gestalteten Artikel abdecken und neben ihre Aldi-Pendants stellen, hätte vermutlich auch so manche:r Mitarbeiter:in der Penny-Zentrale Mühe, ein Produkt noch zielsicher vom anderen zu unterscheiden.

Die neue Eigenmarke ist ein Signal an die Kundschaft, beim Einkauf kein unnötiges Risiko eingehen zu müssen. (Oder, schlimmer noch: zur Konkurrenz abzuwandern.)

Es ist der Versuch, das eigene Angebot in einer zentralen Warengruppe maximal dem der größeren Konkurrenz anzugleichen, und dafür auf Unterscheidungsfähigkeit zu verzichten.

Anders als die Großen

Vor allem aber ist es ein Bruch mit einem Prinzip, das Penny vor nunmehr zwölf Jahren unter seinem damaligen Geschäftsführer Jan Kunath eingeführt hatte, um exakt das Gegenteil zu erreichen.

Penny stand damals innerhalb der Rewe Group auf der Kippe: die Läden waren altmodisch, sahen aus wie aus der Zeit gefallen, hatten kein unterscheidbares Konzept. Kunath und sein Team änderten das (siehe Supermarktblog und Supermarktblog von 2013).

Sie frischten nicht nur die Läden auf, sondern die ganze Marke. Der Discounter bekam ein moderneres Logo, das als neue Dachmarke sortimentsübergreifend auch zahlreiche Eigenmarkenprodukte zierte. Anstatt wie die Wettbewerber reihenweise auf Fantasienamen zu setzen (die wiederum klassischen Marken nachempfunden waren), setzte Penny – auf sich selbst. Und darauf, das Prinzip Discount auch für ein jüngeres, urbaneres Publikum wieder attraktiver werden zu lassen.

Das war mutig, funktionierte nicht in jeder einzelnen Ausprägung – es war aber insofern Rettungsanker für den kleinsten der vier großen deutschen Lebensmitteldiscounter, als dass Penny sich damit von den größeren Mitbewerbern deutlich abheben konnte.

Nicht alles hat funktioniert

Und es läutete eine Zeit ein, in der man in Köln konsequent mit Innovationen voranging, anstatt das dem damals oft schwerfälligeren Wettbewerb zu überlassen: neue Ideen, neue Farben, neue Technologien.

Aber wie das so ist bei Revolutionen: nicht alles, für das man kämpft, kommt am Ende durch.

Der lobenswerte Versuch, mit Penny to Go (und später Penny Ready) ein Angebot an frischen Snacks für den Sofortverzehr einzuführen (siehe Supermarktblog), auch mal Obst- und Bulgur- statt immer nur Fleischsalat anzubieten, Kokosnusssplitter und ungewöhnliche Desserts dazu, fand ganz offensichtlich nicht das notwendige Publikum. Nun stehen schon seit längerem wieder die Discount-typischen Mahlzeitklassiker in der Kühlung: wabbelige Billigbaguettes, Fertigsalat aus der Tüte und Alibi-Sushi.

Auch der Impuls, unter der Dachmarke „Naturgut“ Produkte zu vereinen, die Bio oder vegetarisch/vegan oder regional sein sollten, ließ sich nicht durchsetzen (siehe Supermarktblog) – insbesondere, nachdem Wettbewerber wie Lidl ihre Bio-Sortimente kontinuierlich aufzuwerten begannen und das zum neuen Standard machten.

Auch die Querregalierung wie im Supermarkt (Kunath damals: „Ich brauche einen Kunden nicht an Warengruppen vorbeilotsen, die ihn gar nicht interessieren“) ist dank des eingeführten Irrgartens mit den Aktionsbuchten dem Gegenteil gewichen (siehe Supermarktblog).

Bruch mit den bisherigen Innovationsprinzipien

Dagegen wirkt die Markenneuaufstellung im MoPro-Sortiment eigentlich nur wie ein Detail. Das aber von entscheidender Bedeutung ist, weil es den endgültigen Bruch mit den bisherigen Penny-Innovationsprinzipien symbolisiert und – im Erfolgsfall – eine schleichende Abkehr von der langjährigen Markenstrategie bedeuten könnte.

Die Einheitlichkeit, die man einst aufbrechen wollte, ist wieder zurück. Und in zunehmendem Maße scheint auch die Frage beantwortet zu sein, ob Penny weiter die Rolle des Modernisierers im Markt einnehmen möchte, der neue Wege geht – oder die eines klassischen Discounters, der sich an bewährten Branchenstandards orientiert. Die Entwicklung der letzten Jahre unter der Führung des 2022 berufenen Bereichsvorstands Stefan Görgens zeigt eine Tendenz zu Letzteren.

Scan & Go? Längst wieder Geschichte.

Lieferkooperationen? Weiter nur mit Wolt in drei Städten, Bringoo ist raus.

Abholdienst? Doch nicht umgesetzt.

Smart Stores? Da hat die Schwester Rewe im Konzern Vorrang (und Penny musste zu diesem Zweck sogar einen etablierten Standort abgeben).

Die kurzzeitige Bio-Partner-Initaitive im Brötchenknast? Wieder eingestellt.

Keine Überraschungen, bitte!

Mit der Einführung von Milprima bestätigt Penny endgültig eine unbequeme Wahrheit: Im deutschen Preiseinstiegsgerangel scheint echte Differenzierung nur sehr schwer möglich zu sein. Die Kund:innen wollen offenbar auch von ihrem selbst erklärten „Nachbarschafts-Discounter“ keine Überraschungen – sondern Vorhersehbarkeit.

Nach Jahren des Experimentierens gibt der Rewe-Discounter dem Marktdruck nach und folgt immer häufiger den streng definierten Regeln der anderen. Innovationen gaben – wenn überhaupt – wieder die Großen vor. Penny muss sich damit zufrieden geben, öfter Nachzügler zu sein.

(Dass Ex-Chef Kunath, der innerhalb des Konzerns längst zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden aufgestiegen ist, sich Ende des Jahres von der Rewe Group verabschiedet, passt gut ins Bild.)

Offensichtlich sind der deutsche Lebensmitteldiscount – und seine Kund:innen – deutlich konservativer als angenommen. Und es war eine Illusion, mit Innovationen als (verhältnismäßig) kleinerer Anbieter einen echten Unterschied erzielen zu können.

Alles aufs Kerngeschäft!

Die letztjährige Initiative, über die Verpackung Preisbewusstsein zu schaffen, indem man die an der Kasse verlangten Centbeträge groß auf die Vorderseite einzelner Artikel druckt, wirkt aus heutiger Perspektive wie ein finales Aufbäumen gegen die Marktkonventionen. („Wie prominent kann man Eigenmarken in Szene setzen?“, lautete damals noch die Frage.) Ähnlich wie die Eröffnung von Filialen in besonderem Design, zuletzt in Berlin.

Dabei ist Pennys Rückbesinnung aufs (stationäre) Kerngeschäft wirtschaftlich durchaus nachvollziehbar. Obwohl man in den vergangenen Jahren starkes Wachstum verzeichnen konnte – von 7,6 Milliarden Euro Umsatz in 2019 auf 9,5 Milliarden in 2023 – sind die Zahlen teilweise inflationsgetrieben und die Umsatzkurve schwächte sich in der zweiten Jahreshälfte 2023 bereits wieder ab.

Aldi und Lidl haben mit durchschnittlich über 3 Millionen Euro mehr Umsatz pro Filiale zudem einen schier uneinholbaren Vorsprung.

Penny-Chef Görgens fokussiert deshalb profitables Wachstum. Vernünftig? Ja. Langfristig genug, um im Markt zu bestehen? Fraglich.

Zurück in die Muh-Zunft

Inzwischen versucht die Nummer vier im Markt vor allem über die massive Werbekampagne für ihre Kund:innenbindungs-App zu punkten (siehe Supermarktblog); und natürlich weiter mit ihren oftmals kleineren, aber zentral gelegenen Standorten, die Aldi und Lidl in dieser Konsequenz (noch) nicht für sich erschlossen haben.

Es macht die Handelskette aber auch deutlich angreifbarer für den Fall, dass man in Mülheim an der Ruhr, Essen und Bad Wimpfen irgendwann auf die Idee kommt, verstärkt in Nachbarschaftskonzepte investieren zu wollen.

„Zurück geht nicht mehr“, konstatierte Ex-Penny-Chef Kunath vor über zehn Jahren. Geht aber doch: Pennys Milprima-Kapitulation bedeutet einen Einschnitt für die Entwicklung des Markts, vor allem aber für die Handelskette selbst, weil sie die Sogwirkung der Marktführer verstärkt.

Zu wenig für den Unterschied

Eine Möglichkeit wäre gewesen, die bisherige Strategie zu relaunchen – mit zeitgemäßem Design, aber erkennbarer Penny-Identität und ohne die Unterscheidbarkeit aufzugeben. Aber vermutlich hat sich in internen Analysen herausgestellt, dass die Kundschaft im Preiseinstiegsbereich eher nicht nach Individualität, sondern nach vertrauter Optik und maximaler Vergleichbarkeit mit Aldi & Co. sucht – Sache erledigt.

Gleichzeitig gilt: Ansagen wie „Frische Eigenmarke. Gewohnt günstig“ und die augenzwinkernd vom Marketingchef zusammengefasste Überlegung zur Milprima-Namensfindung („Hm, da ist überall Milch drin und es muss richtig prima werden“) sind ein bisschen wenig, um Kund:innen gegenüber als Anbieter künftig einen glaubhaften Unterschied machen zu können.

Zumal man das auch konsequent zu Ende denken könnte: Hm, ein Laden, bei dem lauter günstige Produkte mit Fantasienamen im Regal stehen und dazwischen ein paar etablierte Marken? Ok, ich hab’s: Nennen wir den Laden doch einfach… Aldinative?

Jetzt muss sich in Köln nur noch jemand ein Argument dafür ausdenken, warum man dann für seinen Einkauf nicht gleich zum Original gehen sollte.